项目管理案例分析第1章项目整体管理例.............................................................................................................................

51．1案例一：项目计划编制................................................................................................................

51.1.1案例场景................................................................................................................................

51．1．2案例分析..........................................................................................................................

51．1．3参考答案..........................................................................................................................

71．2案例二：项目启动与项目经理角色............................................................................................

71.2.1案例场景................................................................................................................................

71.2.2案例分析................................................................................................................................

81.2.3参考答案................................................................................................................................

91．3案例三：项目管理部门职能......................................................................................................

101.3.1案例场景..............................................................................................................................

101.3.2案例分析..............................................................................................................................

111.3.3参考答案......................................................................................................................................

131．4案例四：可行性研究问题..........................................................................................................

141.4.1案例场景..............................................................................................................................

141.4.2案例分析..............................................................................................................................

141.4.3参考答案..............................................................................................................................

16第2章项目范围管理案例...........................................................................................................................

172．1案例一：范围定义......................................................................................................................

172.1.1案例场景..............................................................................................................................

172.1.2案例分析..............................................................................................................................

182.1.3参考答案..............................................................................................................................

192．2案例二：工作要点......................................................................................................................

192.2.1案例场景..............................................................................................................................

192.2.2案例分析..............................................................................................................................

202.2.3参考答案..............................................................................................................................

212.3案例三：范围确认......................................................................................................................

212.3.1案例场景..............................................................................................................................

212.3.2案例分析...........................................................................................................................

222.3.3参考答案..............................................................................................................................

23第3章项目时间管理案例...........................................................................................................................

33．1案例一：时间管理......................................................................................................................

233.1.1案例场景..............................................................................................................................

233.1.2案例分析..............................................................................................................................

243.1.3参考答案..............................................................................................................................

263.2案例二：关键路径......................................................................................................................

263.2.1案例场景..............................................................................................................................

263.2.2案例分析..............................................................................................................................

273.2.3参考答案..............................................................................................................................

283.3案例三：进度计划......................................................................................................................

283.3.1案例场景..............................................................................................................................

283.3.2案例分析..............................................................................................................................

283.3.3参考答案..............................................................................................................................

303.4案例四：进度估计......................................................................................................................

303.4.1案例场景..............................................................................................................................

303.4.2案例分析..............................................................................................................................

303.4.3参考答案..............................................................................................................................

31第4章项目成本管理案例...........................................................................................................................

324.1案例一：成本估算......................................................................................................................

324.1.1案例场景..............................................................................................................................

324.1.3参考答案..............................................................................................................................

354.2案例二：成本估算......................................................................................................................

354.2.1案例场景..............................................................................................................................

354.4.2案例分析..............................................................................................................................

364.2.3参考答案..............................................................................................................................

374.3案例三：挣值管理......................................................................................................................

374.3.1案例场景..............................................................................................................................

374.3.2案例分析..............................................................................................................................

374.3.3参考答案..............................................................................................................................

394.4案例四：成本控制........................................................................................................................

394.4.1案例场景..............................................................................................................................

394.4.2案例分析..............................................................................................................................

404.4.3参考答案..............................................................................................................................

414．5案例五：投资决策......................................................................................................................

424.5.1案例场景..............................................................................................................................

424.5.2案例分析..............................................................................................................................

424.5.3参考答案..............................................................................................................................

43第5章项目质量管理案例...........................................................................................................................

445．1案例一：计划及跟踪..................................................................................................................

445.1.1案例场景..............................................................................................................................

445.1.2案例分析..............................................................................................................................

455.1.3参考答案..............................................................................................................................

465.2案例二：团队协作......................................................................................................................

475.2.1案例场景..............................................................................................................................

475.2.2案例分析..............................................................................................................................

485.2.3参考答案..............................................................................................................................

495.3案例三：质量与成本..................................................................................................................

495.3.1案例场景..............................................................................................................................

495.3.2案例分析..............................................................................................................................

505.3.3参考答案..............................................................................................................................

525.4案例四：项目外包........................................................................................................................

525.4.1案例场景..............................................................................................................................

525.4.2案例分析..............................................................................................................................

535.4.3参考答案..............................................................................................................................

545.5案例五：设计的质量..................................................................................................................

555.5.1案例场景..............................................................................................................................

555.5.2案例分析..............................................................................................................................

565.5.3参考答案..............................................................................................................................

575．6案例六：软件测试......................................................................................................................

575.6.1案例场景..............................................................................................................................

585.6.2案例分析..............................................................................................................................

585.6.3参考答案..............................................................................................................................

59第6章项目人力资源管理案例...................................................................................................................

606.1案例一：团队建设......................................................................................................................

606.1.1案例场景..............................................................................................................................

606.1.2案例分析..............................................................................................................................

606.1.3参考答案..............................................................................................................................

626．2案例二：项目团队......................................................................................................................

636.2.2案例分析..............................................................................................................................

636.2.3参考答案..............................................................................................................................

656.3案例三：人性观点......................................................................................................................

666.3.1案例场景..............................................................................................................................

666.3.2案例分析..............................................................................................................................

666.3.3参考答案..............................................................................................................................

676.4案例四：领导风格......................................................................................................................

686.4.1案例场景..............................................................................................................................

686.4.2案例分析..............................................................................................................................

686.4.3参考答案..............................................................................................................................

716.5案例五：激励理论........................................................................................................................

716.5.1案例场景..............................................................................................................................

716.5.2案例分析..............................................................................................................................

726.5.3参考答案..............................................................................................................................

74第7章项目沟通管理案例...........................................................................................................................

747．1案例一：客户关系管理..............................................................................................................

747．1．1案例场景........................................................................................................................

747.1.2案例分析..............................................................................................................................

757.1.3参考答案..............................................................................................................................

777.2案例二：沟通渠道........................................................................................................................

777.2.1案例场景..............................................................................................................................

787.2.2案例分析..............................................................................................................................

787.2.3参考答案..............................................................................................................................

807.3案例三：变更控制........................................................................................................................

817.3.2案例分析..............................................................................................................................

827.3.3参考答案..............................................................................................................................

837.4案例四：有效沟通........................................................................................................................

847.4.1案例场景..............................................................................................................................

847.4.3参考答案..............................................................................................................................

867.5案例五：项目经理......................................................................................................................

877.5.1案例场景..............................................................................................................................

87第8章项目风险管理案例...........................................................................................................................

908．1案例一：风险分类......................................................................................................................

908.1.1案例场景..............................................................................................................................

908.1.2案例分析..............................................................................................................................

908.1.3参考答案..............................................................................................................................

918．2案例二：蒙特卡罗分析..............................................................................................................

918.2.1案例场景..............................................................................................................................

928.2.2案例分析..............................................................................................................................

928.2.3参考答案..............................................................................................................................

938.3案例三：电子政务项目风险........................................................................................................

948.3.1案例场景..............................................................................................................................

948.3.2案例分析..............................................................................................................................

948.3.3参考答案..............................................................................................................................

968．4案例四：风险管理方案..............................................................................................................

968.4.1案例场景..............................................................................................................................

978.4.2案例分析..............................................................................................................................

978.4.3参考答案..............................................................................................................................

998.5案例五：合作项目的风险............................................................................................................

998.5.1案例场景..............................................................................................................................

998.5.2案例分析..............................................................................................................................

99第9章项目采购管理案例.........................................................................................................................

1039.1投标人资格..................................................................................................................................

1039.1.1案例场景............................................................................................................................

1039.1.2案例分析............................................................................................................................

1049.1.3参考答案............................................................................................................................

1059．2案例二：评标标准....................................................................................................................

案例场景............................................................................................................................

案例分析............................................................................................................................

1069.2.3参考答案............................................................................................................................

1079．3案例三：技术采购....................................................................................................................

1089.3.1案例场景............................................................................................................................

1089.3.2案例分析............................................................................................................................

1089.3.3参考答案............................................................................................................................

1099．4案例四：非招标采购................................................................................................................

1109.4.1案例场景............................................................................................................................

1109.4.2案例分析............................................................................................................................

1119.4.3参考答案............................................................................................................................

1129．5案例五：合同履行....................................................................................................................

1129.5.1案例场景............................................................................................................................

1129.5.2案例分析.........................................................................................................................

1139.5.3参考答案............................................................................................................................

114第10章综合案例.......................................................................................................................................

11510.1案例一：投资收益分析.............................................................................................................

11510.1.1案例场景一......................................................................................................................

11510.1.2案例分析..........................................................................................................................

11510.2案例二：可行性分析.................................................................................................................

11710.2.1案例场景..........................................................................................................................

11710.2.2案例分析..........................................................................................................................

11810.23参考答案...........................................................................................................................

119第1章项目整体管理案例

项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

1．1案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

1.1.1案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题3】(6分)在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？1．1．2案例分析【问题1】项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。

项目计划过程是一个反复的过程。

一个详细的项目计划过程包括：(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。

通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。

进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。

项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。

项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。

变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

【问题2】根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。

接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。

根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。

对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。

对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。

此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。

因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。

配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。

因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。

1．1．3参考答案【问题1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。

接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。

根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。

【问题3】(6分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。

同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。

配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

1．2案例二：项目启动与项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

1.2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。

项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。

【问题1】(7分)请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】(9分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。

【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？1.2.2案例分析【问题1】项目的启动包括了以下几个主要活动：1．识别需求从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。

一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。

从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。

承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。

2.解决方案的确定解决方案类似于向投资方(客户)提交的项目建议书。

承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。

解决方案通常包含三个部分：(1)技术方案部分：该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。

(2)管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。

(3)项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。

根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。

3．项目可行性分析可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。

4.项目立项经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。

5.项目章程的确定项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。

项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。

本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。

【问题2】(1)甘特图法甘特图(GanttChart)也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。

它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。

甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。

项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。

由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。

但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

(2)网络计划技术网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。

在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：①项目的规模和复杂程度；②对项目细节的掌握程度；③项目的时限性；④项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。

对于问题2，把项目进度计划表(表1-1)进行转换，得到表1-2.根据表1-2，绘制出甘特图如图1一1所示。

甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。

了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。

【问题3】该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。

作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。

譬如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。

项目工期的缩短也可能使质．量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。

项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。

作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。

任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。

本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。

首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D,E,F,G提前三天完成，此外，D,E,F,G属于并行任务，还可以抽调任务D,E,F,G的部分人员到任务H。

1.2.3参考答案【问题1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。

作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。

项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。

(2)解决方案的确定。

(3)对项目进行可行性分析。

(4)项目立项。

(5)项目章程的确定。

【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。

项目双代号网络图绘制如图1一2所示。

甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。

但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。

了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，．便于及时地采取措施或对进度进行调整。

【问题3】(9分)项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握关键路径上的任务。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。

1．3案例三：项目管理部门职能阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题1至问题3。

1.3.1案例场景小王参加希赛网的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。

项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。

在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。

他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。

项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。

鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。

为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。

但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。

他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。

小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。

小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？【问题1】(8分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。

【问题2】(8分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。

【问题3】(9分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。

1.3.2案例分析【问题1】本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力。

要想回答好该题，考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用。

企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。

从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。

主要工作包括以下四个方面：(1)通过监控软件开发过程来保证产品质量。

(2)保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。

(3)保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。

(4)确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。

除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。

从提高软件企业项目管理能力的角度而言，在当代企业中，项目的成败直接影响到组织战略目标的实现，组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。

虽然从项目目标和执行层面上看，这些项目好像是孤立的、无关联的，但实际上，这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性：(1)这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。

(2)这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。

(3)共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。

由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标实现。

在企业内部，这些职能由项目管理部门实现。

所以，项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。

由此可知，管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级项目管理能力，对企业长期发展大有裨益。

现阶段，由于广大企业没有意识项目管理的重要性，很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚至会产生冲突，这些都是难免的。

但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段，是进行软件过程改进不可缺少的部分。

过了开始的不稳定阶段，当广大员工树立项目管理意识后，企业才会发现设立该部门所带来的效益。

【问题2】本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题，进而提高项目管理部门权威的能力。

要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门开展日常工作的特点、常用手段和技巧。

如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该采取下述措施：(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。

(2)因为新规范的执行需要一个适应过程，所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行，这样效果逐步显现，公司员工逐步接受，最终全面接受。

千万不可操之过急，否则员工接受不了，引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作效率，而被认为没有价值、束之高阁。

(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。

只有他们从思想上接受项目管理，行动上才能采用项目管理标准严格要求自己，而不是应付了事。

(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权，因为责权不对等也是项目管理中一个常见问题。

在本案例中，各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，而项目管理部只有监督权，没有执行权，但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权，所以需要按照责权对等的原则，请求高层领导给予一定的权利，便于工作开展。

如果高层领导无法给予所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供决策需要的支持信息，而不需要做出决定。

(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决。

对于项目组内部存在的问题，除非十分有把握，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从而招致项目组反感。

(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，成为项目组的严师，有错必纠，但不要有错就上报，以保障自身的独立性和评价的客观性；而在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的语言、思想和行为，更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差，并逐步引导他们走向正轨。

【问题3】本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力。

要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门在项目开发中的质量管理内容。

企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：(1)决策阶段的质量管理主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。

(2)项目实施前的质量管理①对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。

如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。

②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。

如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。

③审阅进度计划和实施方案。

④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核，核查鉴定书和分析报告。

⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。

⑥协助完善质量保证体系。

⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。

⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。

⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。

⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。

⑩准备好担保和保险工作。

⑩签订发动员预付款支付证书。

⑩全面检查开工条件。

(3)项目实施中的质量管理①参与项目的阶段性评审。

该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明确的结论等。

②参与项目阶段产品的审计。

该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。

③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。

在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，来监督项月的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。

④对配置管理一工作的检查和审计。

主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施。

⑤跟踪问题的解决情况。

在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决，对于在项目组内部无法解决的一问题，或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题，可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理。

⑥收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。

(4)项目完成后的质量管理①监督检查项目测试情况。

②协助项目组完成项目验收。

③监督检查系统安装、试运行。

④进行项目实施后审计。

⑤总结项目实施的经验和教训。

1.3.3参考答案【问题1】(8分)从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。

从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。

由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。

现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。

但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。

【问题2】(8分)(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。

(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。

(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。

(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。

(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题，那样会招致项目组反感。

(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。

【问题3】(9分)企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：(1)决策阶段在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、‘比较，决定项目的可行性和最佳方案。

(2)项目实施前①对项目组的能力重新审查，如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。

②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。

③审阅进度计划和实施方案。

④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查。

⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查。

⑥协助完善质量保证体系。

⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。

⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。

⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。

⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。

⑩准备好担保和保险工作。

⑩签发动员预付款支付证书。

⑩全面检查开工条件。

(3)项目实施中①参与项目的阶段性评审。

②参与项目阶段产品的审计。

③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。

④对配置管理工作的检查和审计。

⑤跟踪问题的解决情况。

⑥收集新方法，提供过程改进的依据。

(4)项目完成后①监督检查项目测试情况。

②协助项目组完成项目验收。

③监督检查系统安装、试运行。

④进行项目实施后审计。

⑤总结项目实施的经验和教训。

1．4案例四：可行性研究问题阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3。

1.4.1案例场景在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。

项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。

在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。

在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项，或项目选择和确认的过程中。

可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素，但它并不是最后的精细计划(例如：项目的时间进度及人员安排)。

通常在进行可行性研究的阶段，甚至项目的目标或产品的最终方向也是高度易变化的。

但可行性研究的意义在于，虽然可行性研究不能指出项目最终的精细计划和方向，但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系统，从而规避未来更多的资源投入的损失(时间、资金、人力、机会)，或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败。

对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说，可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定很巨大，或技术风险和资源投入就一定很低，但可行性研究的结果设立了一个“底线”，即：“如果实施什么，则风险和收益是什么”这样的控制范围。

这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险控制，甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有重点地削减功能、重定义项目开发范围，或者选择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引。

【问题1】(7分)可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过100字回答。

【问题2】(8分)可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？【问题3】(10分)在可行性研究的基础上，还需要请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行各方面的评估。

请用不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？1.4.2案例分析【问题1】信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要？能否完成？是否值得去做？(1)项目的必要性分析首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。

在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个(或几个)信息系统正在被人使用，就需要认真分析现有的信息系统。

显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。

在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。

但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。

如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。

但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。

①原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。

②原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。

③原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变。

④原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。

⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。

在分析新系统项目开发的必要性时，一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”。

某些开发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析(维护VS新开发)结果往往带有倾向性。

因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。

当然，更重要的是，缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。

另外，某些信息系统开发商往往利用客户(用户)“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要，每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。

有时当竞争对手推出或即将推出新系统时，为保住自己的市场份额，即使条件不具备，也要迅速推出新的系统。

这些问题，应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。

(2)项目的可能性分析项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。

项目可能性分析的主要内容如下：①企业能力分析；②项目技术来源分析；③与项目相关的专利分析；④项目负责人及技术骨干的资质分析；⑤项目总体技术方案分析；⑥项目创新点分析；⑦项目技术可行性分析；⑧项目技术成熟性分析；⑨项目产品化分析等。

(3)项目投资及效益分析明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。

项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济项目进行分析。

该过程一般包括：①项目投资预算分析；②项目投资来源分析；③市场需求与产品销售额分析；④产品成本、利润与盈亏平衡点分析；⑤投资回收期、投资收益率分析；⑥社会效益分析。

可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。

【问题2】可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。

可以参考国家标准《GBIT8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》。

可行性研究报告的编写内容要求如下。

(1)引言：编写目的；背景；定义；参考资料。

(2)可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。

(3)对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。

(4)所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；局限性；技术条件方面的可行性。

(5)可选择的其他系统方案：可选择的系统方案。

(6)投资及效益分析：支出；收益；收益/投资比；投资回收周期；敏感性分析。

(7)社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。

(8)结论。

在进行可行性分析报告的编制时，必须有一个分析结论。

结论可以是：(1)项目可以立即开始实施。

(2)需要推迟到某些条件(例如资金、人力、设备等)落实之后才能开始实施。

(3)需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。

(4)不能实施或不必实施(例如技术不成熟、经济上不合算等)。

【问题3】项目论证与评估是项目立项前的最后一关，“先论证，后决策”是现代项目管理的一项基本原则。

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。

项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。

实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”；论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。

与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面对项目进行综合分析。

但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，而项目论证与评估则是第三方的客观性分析，可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价。

项目论证与评估完成之后，应编写正式的项目评估报告。

项目评估报告一般应包括以下内容：(1)项目概况。

(2)评估目标。

(3)评估依据。

(4)评估内容。

(5)评估机构与评估专家。

(6)评估过程。

(7)详细评估意见。

(8)存在或遗漏的重大问题。

(9)潜在的风险。

(10)评估结论。

(11)进一步的建议。

因评估机构并无决策权，评估结论一般以建议的方式给出，如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料，重新评估”等。

1.4.3参考答案【问题1】(7分)可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。

【问题2】(8分)可行性研究报告的编写内容包括：(1)引言。

(2)可行性研究的前提。

(3)对现有系统的分析。

(4)所建议的系统。

(5)可选择的其他系统方案。

(6)投资及效益分析。

(7)社会因素方面的可行性。

(8)结论。

【问题3】(10分)项目评估报告一般应包括以下内容：(1)项目概况。

(2)评估目标。

(3)评估依据。

(4)评估内容。

(5)评估机构与评估专家。

(6)评估过程。

(7)详细评估意见。

(8)存在或遗漏的重大问题。

(9)潜在的风险。

(10)评估结论。

(11)进一步的建议。

第2章项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。

在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。

2．1案例一：范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

2.1.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。

在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。

由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。

政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。

系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。

因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。

在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。

由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。

由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。

【问题1】(10分)请不超过300字，对张工的行为进行点评？【问题2】(9分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。

【问题3】(6分)请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？不超过200字回答。

2.1.2案例分析这是一个失败的项目，张工在项目管理中既有闪光点，也有失败的地方。

但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。

模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。

张工对项目范围有一定的把握。

在范围定义中，张工发现了不同行业间具有不同的特点，电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。

根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该行业一致的标准，这与企业信息化是完全不同的。

张工捕获到该需求，并对这个需求进行了清晰的定义，根据瀑布模型的要求，对设计和实现都进行了严格的控制，因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求。

在这一点上，张工是成功的。

如果在范围定义时忽略了行业标准，项目肯定会招致更大的失败。

但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分。

与系统运行环境一样，我们通常称这类需求为隐性需求。

这类需求往往不是由用户直接提出，而且受行业特点决定的范围所约束。

对于电子政务来说，系统保持一致的风格非常重要。

作为政府对公众开放的窗口而言，并不需要很强的个性化，但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性。

考虑到全体民众层次差异较大，大多数访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训，操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之一。

很明显，对于这些系统的隐性需求张工没有充分考虑，从而导致一而再，再而三的变更。

对于软件项目，所有的需求都必须经过清晰的定义，这些需求都是项目范围的一部分。

张工仅仅注意了其中的一部分，而忽略了用户界面，最终导致项目的失败。

对于电子政务信息系统，尤其是面向公众开放的信息系统，范围定义更加困难。

这些系统的最终用户几乎不会参加需求开发的工作，他们的需求都是间接的，通过政府部门的负责人传递到项目组。

但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响，这是就对范围管理提出了更高的要求。

除了在范围定义方面的问题外，张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误。

当系统第一次更改时，就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性。

这时应该清晰地定义系统的界面风格和操作风格，并设法进行确认。

如果采取了恰当的措施，第二次的变更是完全可以避免的。

在刚刚进入一个陌生领域的时候，其中充满了各种各样的风险。

隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险。

面对这些风险，即使再细致的调研也无法完全避免，也不能完整定义系统的范围。

因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险，减少风险带来的损失。

因此在案例中，张工也没有进行充分的风险管理，采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失。

对于这个案例，缺乏良好的设计也是很明显的缺陷。

用户界面中耦合了大量的业务逻辑，这必然增加变更的代价，从而导致大部分代码重写。

若在项目初期意识到界面变更的风险，随之采用良好的设计，将表现层和业务逻辑彻底分开，系统变更的代价也会小得多。

综上所述，项目经理张工在整个案例中，针对范围管理做了一些工作，但不全面，在风险管理和质量管理上也都存在缺陷。

有了上面的分析，这道题就很容易作答。

项目的闪光点在于对系统运行环境进行了清晰的定义，并最终满足了用户的要求；但不充分的范围定义和范围确认招致了项目的失败，而采用了抗风险能力较弱的瀑布模型和低质量的设计又雪上加霜，最终导致项目延期100%.因此第一题答案的要点就很明确了：(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。

(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。

(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。

(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。

(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。

对于第二题，是在第一题的基础上考察对范围管理的理解，因此可以忽略在其他领域的问题。

在范围管理中主要包括如下内容：(1)范围管理计划。

(2)范围定义。

(3)工作分解。

(4)范围确认。

(5)范围控制。

在本案例中，没有专门设计到范围管理计划和工作分解的内容。

从表面上看，范围定义存在明显的缺陷。

但案例中提到系统又发生了第二次变更，由此可见，张工在范围确认和范围控制上也存在不足。

若在问题第一次出现时就进行有效的范围确认和范围控制，则完全可以避免第二次的变更。

因此，第二题的答案要点如下：(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。

(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。

(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。

在完成第二题后，第三题就是水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。

项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果，造成项目的失败。

而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣，问题也总是相互关联的。

在发现问题后，也需要采取多种手段才能彻底解决问题。

这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。

2.1.3参考答案【问题1】(10分)(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。

(2分)(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。

(2分)(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。

(2分)(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。

(2分)(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。

(2分)【问题2】(9分)(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。

(3分)(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。

(3分)(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。

(3分)【问题3】(6分)有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。

对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。

在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。

2．2案例二：工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题2。

2.2.1案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。

最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。

张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。

项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。

S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。

张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。

如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。

因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。

高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。

六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。

【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？2.2.2案例分析这是一个成功的项目管理案例，项’目经理张工有效的运用范围管理，在不同的项目干系人中达成一致，使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。

作为一个项目管理者，必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能，对于进行信息系统开发项目而言，范围管理是其中最重要的技能之一。

软件项目的范围主要是由系统需求构成的，而系统需求既是难以把握的，也是容易调整和控制的。

软件系统的需求来源于用户需求，在软件项目目标是满足用户需求的情况下，对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求。

举一个简单的例子，用户的需求是“解决口渴的问题”，那么最简单的系统需求可以是递上一杯水，复杂一些的可能是递上一杯热水，更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水，当然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龙井茶。

用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶，但这样的项目范围肯定会导致项目失败。

聪明的软件项目经理总是从范围管理开始，先界定系统的边界，然后再在明确的范围内进行时间、成本、风险等的管理。

在项目中，时间、成本和范围构成了一个稳固的三角形，如图2-1所示。

对于该三角形来说，任何一边都不可能孤立地改变。

换句话说，我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边。

其实这也是很容易理解的问题，如果项目需要做的东西已经确定(项目范围固定)，项目的人员也已经确定(项目成本固定)，那么项目需要的时间就也是固定的。

同理，已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工作。

对于这个三角形而言，非但不可能孤立地改变某一边的长短，就是三边的变化比例不一致也不可能。

不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，违反项目的客观规律，最终招致失败。

因此有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

在本案例中，高层经理S就提出了试图打破这个三角形的要求。

他要求，项目组可以增加部分资源，但要提前两个月完成。

初一看，并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成，似乎合情合理，比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多，但细一想，增加的资源和提前的时间还是不成比例。

项目经理张工深知此中奥妙，因此在听到高层经理的要求后，马上意识到这是一个不可能完成的任务。

那么该如何解决这个矛盾呢？还是要从这个三角形入手。

既然时间和资源的变化已经打破了项目规律，那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围，保证项目的正常运作。

于是，张工将这个项目拆分为两部分，重新定义这两部分的项目范围，使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和时间匹配起来，让项目的运作又重新满足了项目的客观规律，最终取得了成功。

在案例中，还有一些细节需要考生注意。

张工最初估算整个项目需要花费60人月的总工作量，但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度，增加了额外的验收过程等因素，超出原计划半个月是正常的。

计划在6个月内完成。

在把项目拆分后，实际是用了6个半月的时间，也就是花费了65人月完成了项目。

对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言，仅是在理想情况下成立，即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作。

而在实际情况下，项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响。

在案例中，虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目，但这仅对于最终目标而言，拆分后的项目增加了若干中间成果，项目的范围实际上还是扩大了。

因为软件项目的范围直接与需求相关，所以，很多人误认为控制项目范围就是控制需求，而控制的方法就是减少需求的内容。

这种理解是完全错误的。

范围控制体现在软件开发的各个阶段，很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的。

例如，本案例中，范围控制就是针对高层经理的要求进行的。

再比如，在设计中，我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺，通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计，也可以对系统进行充分良好的设计，甚至可能是过度设计。

采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分。

项目经理可以根据目前的项目的目标与环境出发，综合考虑质量和成本的约束，制定明确的项目范围，保证项目的成功。

根据笔者的经验，即时需求已经确定，通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益，可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本，缩短项目工期。

上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析，实际在整个案例中，张工还进行了其他的范围管理工作。

首先，在项目刚刚开始，张工就对项目范围进行了定义，进而划分了WBS并对项目进行了估算和计划。

在S提出需要缩短工期的要求后，张工首先进行了项目范围的控制，缩小了第一步需要完成的项目范围。

紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义，制定了验收标准。

最后，张工对重新定义的范围进行了确认，与客户和高层经理达成一致。

对于项目而言，仅仅管理范围仍不能保证项目的成功。

在这个案例中，张工也运用了其他的管理手段。

其中包括，张工对项目进行了估算，这属于项目时间管理的范畴；张工协调了多个项目干系人之间的矛盾，这属于沟通管理的范畴。

有了上面的分析，这道考题的答案也就很清晰了。

2.2.3参考答案【问题1】(10分)(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。

(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。

(2分)(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

(2分)(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。

(2分)(5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

(2分)【问题2】(15分)项目范围管理的要点：(1)范围管理计划。

(2分)(2)范围定义。

(2分)(3)工作分解。

(2分)(4)范围确认。

(2分)(5)范围控制。

(2分)在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。

(5分)2.3案例三：范围确认阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3.2.3.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。

升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。

由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。

在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。

由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。

张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。

故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。

进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。

张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。

在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。

此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。

最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%,M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。

【问题1】(8分)请以400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。

【问题2】(9分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题，以500字内回答。

【问题3】(8分)请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类似的问题，以500字内回答。

2.3.2案例分析这是一个失败的软件项目，与很多失败的软件项目一样，在系统需求上栽了跟头。

开发与定义软件系统的需求在整个软件开发过程中是最重要的一环，这是每个从事信息系统建设的项目经理都清楚的事情，但往往又因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷，最终导致项目的失败。

案例中的项目经理张工就是既重视需求又没有控制好需求的一个例子。

·在案例中，张工接手了一个系统升级的软件项目。

对于这样的项目，首先需要熟悉原有的系统，然后才能谈升级的问题。

因此张工专门找到了原系统的需求调研人员李工来解决新系统的需求问题。

这无疑是一个很好的办法，可以快速准确地把握新系统的需求。

从这一点上来说，张工是成功的，找到了合适的资源进行需求的开发与定义。

李工也没有让张工失望，很快就整理出了新系统的需求，并进入了设计和编码阶段，除了客户太忙没有时间确认需求外，一切尽在张工的掌握之中。

这是一个阳光灿烂的开端，如果一切顺利的话，项目的成功也就是早晚的事情。

就如同大多数经典的悲剧故事一样，故事的序幕是美好的。

晴朗的天空飘来一块乌云，李工要移民加拿大。

不过仅仅是一片乌云而已，并没有下起雨来。

开发出的需求都已经过设计，一些编码工作也已经开始，李工的工作已近圆满完成，毕竟，一些细枝末节的问题还可以同客户直接沟通。

经过项目组努力，项目终于完成开发，准备发布了。

这时，乌云开始下雨，问题爆发了。

客户不认可项目组的工作，认为很多需求没有实现，实现的功能也与需求不符。

谁是这个项目组的罪人呢？李工？还是张工？换一个思路考虑一下，如果李工没有离开项目组，结果又会是什么样呢？客户会因为李工还在项目组就认可这个系统吗？很显然，不会。

至多可以在双发的协商下少一些变更，项目延期不是50%,而是30％而已。

如果非要区分50％和30％的区别，也不过是五十步笑百步而已。

从项目管理的角度来说，项目范围直接决定了工作量和工作目标，所以项目经理必须管理项目的范围。

在范围管理中，范围定义、范围确认和范围控制又是最核心的三项活动，缺一不可。

范围定义是基础的活动，不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制。

范围确认则是基线化已定义的范围，是范围控制的依据。

范围控制的作用在于减少变更，保持项目范围的稳定性。

在案例中，由于张工没有进行范围确认，最后的范围控制也就变成了无本之木，控制过程肯定变成了讨价还价，失去本身的意义。

在软件系统的开发中，系统需求就是项目的范围。

从软件诞生至今的几十年中，人们探索出了很多获取系统需求的方法，但是熟悉软件开发的人都知道，无论哪种方法都不可能定义出完美无误的需求，需求中的缺陷必然存在，无法完全避免。

因此需求确认或者说是范围确认就显得更为重要。

有人可能会说，很难说服客户在需求上签字，很难让客户为需求的缺陷负责。

以现在软件行业的情况，这种说法是不无道理的。

让客户在需求上签字很困难，但并不等于就不需要进行范围确认，而且范围确认的方法也不仅仅只有需求签字这一种方法。

召集客户的业务代表对需求进行评审、详细记录最原始的调研材料，让客户确认调研报告、采用迭代开发逐步确认系统需求，都是可以采用的方法。

这些方法虽然没有直接确认需求分析报告，但至少可以让现有需求在项目组和客户之间达成一致，提供范围控制的基准，一样可以达到范围确认的目的。

再回到这个案例，项目经理张工乐观认为李工开发的需求没有什么问题，也误认为双方已经有良好的合作，在不紧逼要求客户代表签字显得不近人情，于是就抱着侥幸信息进入了开发。

然而最终的结果是，项目延期严重，业务代表反而更不满意，张工也要承担项目延期造成的成本增加的责任。

有了上面的分析，后面问题的答案就不难得出。

首先看第一个问题，对张工的行为进行点评。

前面已经提到，张工注意到了需求的问题，专门找到了原系统需求负责人李工进行需求开发，这是对项目有利的一面。

但由于缺少需求评审和确认的过程，造成需求中的缺陷没有被及时发现，系统需求没有与客户确认，造成缺少需求控制的基准，最终导致需求的重大变更。

对于第二题，联系范围管理的知识，我们不难发现张工在范围确认和范围控制中都有重大的缺陷，在范围定义中也由于缺乏评审造成需求的质量问题。

在完成第二题后，第三题就水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。

2.3.3参考答案【问题1】(8分)(1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。

(2分)(2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。

(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。

(2分)(4)张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期50%.(2分)【问题2】(9分)该项目实施过程中的主要问题包括：(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。

(3分)(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。

(3分)(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。

(3分)【问题3】(8分)对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。

对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。

在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。

第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。

在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。

因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。

同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。

3．1案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

3.1.1案例场景小张为希赛信息技术有限公司(CSAI)IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。

小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。

由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。

在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。

但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。

一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。

项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。

当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。

项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。

设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。

估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。

同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。

开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。

开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。

最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。

如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。

【问题1】(6分)如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？【问题3】(6分)假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。

小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？【问题4】(7分)假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？3.1.2案例分析本案例主要考查项目的时间管理。

时间管理是项目管理的一项关键内容，其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。

时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。

1．项目活动定义项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。

将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

在该案例中，已经完成了对活动的定义，总共定义了7项任务：(1)比较现有电子商务平台。

(2)向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件。

(3)电子商务平台设计需求。

(4)开发电子商务平台数据库。

(5)开发和编写实际网页代码。

(6)开发和编写电子商务平台表格码。

(7)测试，修改。

2．活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。

里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。

里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。

比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目活动排序时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。

3．项目活动工期估算项目活动工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。

在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素，以及环境因素对项目工期的影响。

在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。

一般说来，工期估算可采取以下几种方式：(1)专家评审。

专家的判断主要依赖于历时的经验和信息。

(2)类比估算。

使用以前类似的活动的完成事件作为当前活动工期的估算基础，计算评估工期。

(3)基于数量的历时。

由工程/设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量，乘以生产率，所得结果用于估算活动历时。

(4)保留时间。

工期估算中预留一定比例作为冗余时间，以应付项目风险。

4.安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期。

进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

5．进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。

在控制中要考虑影响项目进度变化的因素，项目进度变更对其他部分的影响因素，以及进度表变更时应采取的实际措施。

根据本题的场景描述，共有7项主要任务。

首先对任务编号并进行任务的排序，编号及排序如表3-1所示。

第二步：根据题目信息比较正常的时间和赶工的时间，以及正常费用和赶工费用，同时计算出赶工费用率，如表3-2所示。

第三步：根据活动编号画出该项目的双代号网络图，如图3-1所示。

【问题1】对于该问题，需要进行关键路径的计算，关键路径法(CPM)的工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。

一般可以通过两个原则来确认关键路径：(1)总持续时间最长的线路称为关键线路。

(2)总时差最小的工作组成的线路为关键线路。

由此判断，关键路径为：①②③④⑥⑧⑨。

累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。

【问题2】显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。

容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上，被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑，在④-⑤开发电子商务平台数据库、④-⑥开发和编写实际网页代码、④-⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择④-⑤或④-⑥，导致时间量和项目成本计算全部出错。

【问题3］假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。

那么，由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，将导致整个工期延长3天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。

赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。

根据表3-3推导出表3-4.根据表3-4的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3天，赶工费用率最低的是②-③，但②-③进行赶工2天后，还差1天。

此时，可以在关键路径④-⑥上赶工1天，使得④-⑥的完成时间变为9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。

由此，计算出赶工的费用。

本题容易产生错误的地方为：只考虑了④-⑥赶工的费率，而没有考虑④-⑤相应的变化。

【问题4】与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。

由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。

首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥．、④-⑦的赶工费用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可调整的，④一⑥赶工时间为8，因此，最多可赶工2天，如表3-6所示。

赶工的优先顺序如表3-7所示。

因此，赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3参考答案【问题1】(6分)本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。

如果不加班，完成此项目的成本是103150元。

【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127650元。

【问题3】(6分)在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。

【问题4】(7分)总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。

在35天内完成项目将花费为113400元。

3.2案例二：关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

3.2.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。

经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。

在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。

所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表3-8所示。

【问题1】(8分)为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图。

【问题2】(8分)本题中的关键路径有几条，并给出关键路径？【问题3】(9分)你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？3.2.2案例分析【问题1】活动排序通常采用的工具为网络图，包括前导图法和箭线图法2种。

1．前导图法前导图法，也称单代号网络图法，是一种利用方框代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法。

每个节点活动会有如下几个时间点：最早开始时间(ES),最迟开始时间(LS),最早结束时间(EF),最迟结束时间(LF)。

这几个时间点通常作为每个节点的组成部分。

2．箭线图法箭线图法是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。

这种方法也叫做双代号网络法。

在箭线图表示法中，给每个事件指定一个惟一的号码。

活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫做活动的紧随事件。

箭线图法和前导图法存在以下的区别：(1)双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示；而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示，每一个节点都表示一项工作。

(2)在双代号网络图中，工作间的逻辑关系可借助于虚工作(虚箭号)来表示，而在单代号网络图中，工作间的逻辑关系则用箭号来表示，因此单代号网络图中不会出现虚箭号。

在一幅单代号网络图中，只会出现两个虚设的工作节点，那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点。

【问题2】问题2是时间管理的计算试题，考察应试人员对关键线路的掌握程度。

为每个最小任务单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。

在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

绘制其项目网络图如图3-2所示。

一个项目可以有多个并行的关键路径。

另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径。

关键路径的工期决定了整个项目的工期。

任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种，如转换成单代号网络进行计算。

在每个任务上标识出最早开始时间和最早完成时间。

整个项目工期为18,根据图3-2可以判断出，工作的关键点为C、E、I、J。

关键路径为①总持续时间最长的线路称为关键线路；②总时差最小的工作组成的线路为关键线路。

由此判断，关键路径为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL。

【问题3】对于问题3，由于B上推后了10天，导致关键路径发生改变，其单代号网络图变换如图3-3所示。

所有，整个项目工期为27天，对比于原来的18天，整个进度延迟了9天。

3.2.3参考答案【问题1】(8分)(1)箭线图法。

如图3-4所示。

(2)前导图法。

如图3-5所示。

【问题2】(8分)关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】(9分)作为项目经理，要花费18天时间完成项目。

如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。

3.3案例三：进度计划阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

3.3.1案例场景项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。

活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度计划。

排序可由计算机执行(利用计算机软件)或用手工排序。

希赛信息技术有限公司(CSAI)承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。

其中完成任务A所需时间为5天，完成任务B所需时间为6天，完成任务C所需时间为5天，完成任务D所需时间为4天，任务C,D必须在任务A完成后才能开工，完成任务E所需时间为5天，在任务B、C完成后开工，任务F在任务E之后才能开始，所需完成时间为8天，当任务B、C,D完成后，才能开始任务G,任务H，所需时间分别为12天、6天。

任务F、H完成后才能开始任务I,K,所需完成时间分别为2天、5天。

任务J所需时间为4天，只有当任务G和I完成后才能进行。

项目经理据此画出了如图3-6所示的工程施工进度网络图。

【问题1】(6分)该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时，请计算相关任务时间的六个基本参数？【问题2】(6分)项目经理于第12天检查时，任务D完成一半的工作任务，E完成2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？【问题3】(6分)由于D,E,I使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。

【问题4】(7分)H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数。

3.3.2案例分析【问题1】根据案例描述对任务进行定义，工作分解结构如表3-9所示。

据此，画出进度计划的网络图，如图3-7所示。

而本案例中，并没有表现出来任务G的进行的前提条件是任务B,C,D的完成。

相关任务时间的六个基本参数可分为两组。

第一组参数为以下三个：(1)最早开始时间ES。

(2)最早完成时间EF。

(3)自由时差FF。

第一组参数的基本计算原则如下：(1)从网络图左侧向右侧计算。

(2)将起始节点设定为0点坐标。

(3)某项工作有多项紧前工作时，其最早开始时间取多项紧前工作最早完成时间的最大值。

第二组参数为以下三个：(1)最迟开始时间FS。

(2)最迟完成时间FF。

(3)总时差TF。

第二组参数的基本计算原则如下：(1)从网络图右侧向左侧计算。

(2)保持工期不变的倒计时排序。

(3)某项工作有多项紧后工作时，其最迟完成时间取多项紧后工作最迟开始时间的最小值。

关于时间间隔的计算，紧后工作的最早开始时间减去本项工作最早完成时间就是本工作与紧后工作之间的时间间隔。

自由时差，是指在不影响所有紧后工作最早开始时间的情况下，某项工作可以利用的机动时间。

某项工作有几个紧后工作，对应的就有几个时间间隔，但是自由时差只有一个，即所有时间间隔的最小值。

可以采用以下方法之一求得TF总时差：(1)本工作的最迟完成时间一本工作的最早完成时间(2)本工作的最迟开始时间一本工作的最早开始时间总时差的一个简单算法是计算工期减去从网络图的起始节点至终点节点经过本项工作最长的时间。

根据以上规则，计算最早开始时间和最早完成时间。

如表3-10所示。

根据表3-10,得出完成任务的时间为29。

根据网络图，从后往前推可以得到最迟开始时间和最迟完成时间，如表3一11所示。

【问题2】可根据问题1中的表得出，任务D最早完成时间应为9，任务E最早完成时间应为15，所以，任务D已经延期，此时任务D已经完成一半，即2天，所以，还需2天时间才能完成任务，即12+2=14天。

【问题3】D,E,I的任务跨度如表3-12所示(以最早时间参数为准，根据表3-10得出)：由于D,E,I使用同一台设备施工，所以，完成任务时间为三个任务时间累加，为4+5+2=11。

而三个任务最早开始于5(任务D)，最早完成为25(任务I)，任务时间跨度为20,因此，设备空闲时间为20-11=9天。

【问题4】根据表3-10得出表3-13。

、H任务原定时间为6天，现延长至14天，则H的最早完成时间为24(表14)。

与其相关的任务作调整，如表3-15所示。

3.3.3参考答案【问题1】(6分)①并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成。

②6个基本参数的计算：s1-2=0EFl-2=0+5＝5ESl-3＝0EFl-3=0+6=6ES2-3＝5EF2-3＝5＋5＝10ES2-4=5EF2-4=5+4＝9ES3-5＝10EF3-5＝10+5＝15FFl-2＝min|0,0|＝0ES6-8＝23EF6-8＝23+5=28ES7-8＝25EF7-8＝25+4＝29计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，其计算顺序是从后往前计算的。

LF7-8＝29LS7-8＝29一4＝25LF6-8＝29LS6-8＝29一5＝24TF6-8＝29一28=1LF6-7=25LS6-7=25一2＝23TF6-7=25一25=0LF4-6=23LS4-6=23一6=17【问题2】(6分)D：计算进度第9天完成。

实际第(12+4-2)＝14天完成，拖期5天。

E:计算进度第15天。

实际第(12+3)=15天完成，说明进度正常。

【问题3】(6分)D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，设备闲置1天；E工作为第15天，I工作为第23天开始，设备闲置8天；故设备总共闲置8+1=9天。

【问题4】(7分)原计划工期TC=29，时间发生后TC=30。

因此，延迟的工期天数为1天。

3.4案例四：进度估计阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目进度估计问题的叙述，回答问题1至问题2。

3.4.1案例场景A公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统，该项目中是一个大型项目。

王总对该项目的进度估计如表3-16所示。

用项目网络图表示对进度的估计，如图3-8所示。

【问题1】(10分)用进度估计表中的字母代号把未写进项目网络图中的工作写进项目网络图中去。

【问题2】(15分)由于市场发生变化，A公司想把此项目的进度缩短两个月。

在此假定前提下，系统的规模不能缩小，移交计划和工作，以及部件测试以后的工作不能缩短。

此时应该采取什么措施，并简述其理由。

3.4.2案例分析项目网络图是项目所有活动，以及它们之间逻辑关系(相关性)的一个图解表示。

图3-9,图3-10表示的是同一项目网络图的两种不同画法。

网络图可手工编制，也可用计算机实现。

网络图应伴有一个简洁说明，以描述基本排序方法。

但对不平常排序应充分地加以叙述。

(1)前导图法(PDM)是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性。

图3-9表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种方法也叫活动在节点法(AON)是大多数项目管理软件包所采用的方法。

PDM法可用手算也可用计算机实现。

有四种相关的前驱关系。

①结束一开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。

②结束一结束：某活动结束前，另一活动必须结束。

③开始一开始：某活动必须在另一活动开始前开始。

④开始一结束：某活动结束前另一活动必须开始。

在PDM法，结束一开始是最常见逻辑关系，开始一结束关系极少使用。

(也许只有职业进度计划工程师使用)对管理软件，如果用开始一开始、结束一结束或开始一结束关系会产生混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。

(2)箭头图方法(ADM)是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连接箭线，以示相关性。

图3-10表示用ADM法制作的一个简单项目网络图。

这种技巧也叫箭线代表活动(AOA)，虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。

ADM仅利用结束一开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。

ADM法可手算也可在计算机上实现。

项目网络图经常不正确地被称为PERT图(计划评审技术)。

实际上，PERT图是一类特殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。

【问题1】不管怎样，首先要完成项目网络图，由于这是常画的图，总能够正确地画出来。

画好的项目网络图如图3-11所示。

英文字母后面的数字是所需时间(月数)。

【问题2】图3-11的关键路径是A3-B3-C5-P8-Q10-H4-R2(用粗线表示)。

所需时间是35个月。

但是，与移交有关的工作和单元测试以后的工作不能缩短，也就是说P8-Q10-H4-R2不能缩短，能够缩短的只有A3-B3-C5。

此时必须注意以下两点：(1)缩短设计工作的时间，往往会在以后发生重大问题。

(2)新的系统是在“现有的骨干系统”的基础上改建的。

这就是总量的关键所在，也是这个题目不像看上去那么容易的原因所在。

可供考虑的措施，只有把P8提前到B3之后(④)开始，而不是在C5之后。

我们需要找出能够这样做的理由。

根据上述内容，我们可以这样说：①应该移交的内容在概要设计完成后就已经清楚了。

②即使需要做一些小的调整，在C5完成之后也来得及。

那么这样做之后是否能够缩短两个月呢？从④到⑩，修改前需要23个月。

修改后，关键路径变成C5-D5-E4-F3-G4，需要有21个，正好缩短了两个月。

还应该注意的是，P-Q路径以前限制在18个月内完成，现在可以放宽到21个月了。

因此，可以断定上述措施是切实可行的。

3.4.3参考答案【问题1】(10分)(图3-13)【问题2】(15分)措施：在概要设计B完成后即开始制定移交计划P。

理由：a．原有计划的关键路径是，只有设法缩短这条路径才行。

b.不能缩短，而缩短设计工作的时间又会产生不良的后果。

c.根据新系统的特性，在概要设计完成后就完全可以着手制定移交计划。

这样做可以允许多用3个月的时间把移交计划和移交工作做得更好。

第4章项目成本管理案例项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。

项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。

例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

4.1案例一：成本估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

4.1.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。

公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。

张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。

完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。

表4-1和表4-2分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。

【问题1】(8分)请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。

【问题2】(8分)表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A,B各为多少？【问题3】(9分)请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。

4.1.2案例分析【问题1】信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。

(1)自顶向下估算方法自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。

然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

例如，在合同期和市场招标时等。

不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。

该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。

(2)自下而上估算方法自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。

用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。

它的特点是这种方法最为准确。

它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。

估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。

(3)参数估算方法参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。

数学模型可以简单也可以复杂。

有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。

一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。

每个任务必须至少有一个统一的规模单位。

例如，平方米(m2)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。

其中的参数如xx元/m2,xx元/m,xx元/台，xx元/KLOC,xx元/FP,xx元/人/天。

一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。

它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。

但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。

通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。

成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。

典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。

约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。

例如，PRICE-S和Putman模型。

(4)专家估算法专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。

其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本步骤如下：①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。

②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。

．最小值ai；．最可能值mi．最大值bi。

③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后计算出期望值：E=El+E2+…En/n。

④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。

⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。

(5)猜测法猜测法是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，是一种原始的方法，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对于要求详细估算的项目是不适合的。

在实际软件项目中，进行软件规模成本估算时常常考虑三种模型：自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法。

自下而上法费时费力，参数法比较简单，自下而上法与参数法的估计精度相似。

但是各种方法不是孤立的，应该注意相互结合使用。

类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果。

最后，介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式，它是一种自下而上和参数法的结合模型，步骤如下。

(1)对任务进行分解。

(2)估算每个任务的最大值max,最小值min,平均值avg。

(3)计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。

(4)计算直接成本=El+E2+…+Ei…+En。

(5)计算估算成本=直接成本＋间接成本。

(6)计算总成本＝估算成本＋风险基金＋税。

其中风险基金＝估算成本×a％(一般情况：a为10-20左右)税=估算成本×b%(一般情况为5左右)间接成本是指直接成本之外的成本。

如安装、培训、预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。

【问题2】表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。

项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的25％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表4-3.对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：估算总值＝估算值＋风险基金＋税其中估算值=直接估算值＋间接估算值间接估算值=直接估算值×15%风险基金=估算值×20%税=估算值×5%要求估算的误差应该保持在－5%～+5%按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：直接成本＝202000元间接成本＝202000×0.15＝3030元估算值＝202000+3030＝23230元总成本＝23230+23230×20%+23230×5%＝29037.5元经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。

【问题3】综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：(1)需求信息的复杂性。

与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。

由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。

对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。

而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。

(2)开发技术与工具的不断变化。

开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。

有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。

没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难。

许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。

可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。

在信息系统建设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。

(6)管理层的压力与误解。

管理层会要求对项目成本进行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值，以便能够赢得合同或者投资。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误。

(1)草率的成本估算。

由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫进行真正的准备的情况下做出成本估算。

如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。

在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。

(3)过于乐观或者保守的估算。

过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。

而过于保守的估算也会由于Parkinson定律(时间充裕时，工作随之膨胀，收入增加时，花销随之增长)也会对项目造成不利影响，甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。

4.1.3参考答案【问题1】(8分)信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：(1)自顶向下估算法或类比估算法。

(2)自下而上估算法。

(3)参数估算法。

(4)专家估算法。

(5)猜测估算法等。

【问题2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。

经过计算，两表中估算值A为202000元，B为111820元。

【问题3】(9分)综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：(1)需求信息的复杂性。

(2)开发技术与工具的不断变化。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。

(6)管理层的压力与误解。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：(1)草率的成本估算。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。

(3)过于乐观或者保守的估算。

4.2案例二：成本估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。

4.2.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。

李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。

作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。

项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。

李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。

此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。

【问题1】(6分)请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。

【问题2】(6分)假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。

请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题3】(6分)计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题4】(7分)假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。

4.4.2案例分析甘特图(Ganttchart)是在20世纪初由亨利·甘特开发的。

它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。

甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

图4-2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图。

一般的项目管理软件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特图自动生成工具。

时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。

计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。

时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。

甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。

在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。

在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。

图4-3和图4-4为Project2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。

人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似；总费用=固定费＋工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6400+160×60=16000,其他阶段总费用计算类似。

各阶段总费用累加得到项目总费用为493000.平均每周费用＝总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。

4.2.3参考答案【问题1】(6分)【问题2】(6分)【问题3】(6分)参考答案见表4-5。

【问题4】(7分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和，如图4-5所示。

4.3案例三：挣值管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。

4.3.1案例场景财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。

系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。

由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。

根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。

为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。

【问题1】(6分)试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。

【问题2】(6分)预测项目结束时的总成本EAC。

【问题3】(6分)请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。

【问题4】(7分)项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。

另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。

4.3.2案例分析挣值管理(EarnedValueManagement)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。

根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。

(1)应完成多大工作量？计划成本PV(PlannedValue)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。

在图4-6中，PV＝1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少？实际成本AC(ActualCost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。

在图4-6中，AC＝1100元。

(3)已完成多大工作量？挣值EV(EarnedValue)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。

对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。

但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。

(4)成本偏差CV(CostVariance)：CV＝EV-ACCV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。

完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。

(5)进度偏差SV(ScheduleVariance)SV＝EV-PVSV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。

对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000元的工作量(PV)。

而实际上完成了950元的工作量(EV)。

这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本绩效指数CPI(CostPerformanceIndex)：CPI＝EV÷ACCPI是总挣值除以总成本。

仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。

实际花一元完成了0.864元的工作量(成本与绩效之比)。

(7)进度绩效指数SPI(SchedulePerformanceIndex)：SPI＝EV÷PVSPI是总挣值除以总预算成本。

在图4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。

这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。

(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(BudgetAtCompletion)或称“总预算”。

BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线在图4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(EstimateToCompletion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。

ETC＝EAC-AC在图4一6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(EstimateAtCompletion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。

最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。

在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。

在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(VarianceAtCompletion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。

VAC＝BAC-EAC正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。

在图4-6中，有：VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)绩效指数TCPI(ToCompletePerformanceIndex)：TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。

(13)任务完成百分比PC(PercentComplete)，即已完成的工作占总工作量的比例。

PC＝EV÷BAC在图4-6中，有：PC＝950÷2000＝47.5％(14)成本消耗百分比PS(PercentSpent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。

在图4-6中，有：PS＝1100÷2000＝55％所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。

这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(ProjectPerformance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。

进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。

4.3.3参考答案【问题1】(6分)截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。

【问题2】(6分)项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。

【问题3】(6分)由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。

【问题4】(7分)重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。

4.4案例四：成本控制阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1一问题3。

4.4.1案例场景某A单位的电力信息应用系统(简称A系统)，系统建设总投资是1100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。

2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。

项目总工期为25周，计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。

B公司安排高工李工负责A系统的建设工作。

B公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。

李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。

李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。

于2005年5月1日项目正式启动时，项目小组也组建完成。

李工所组建的项目小组为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4人。

由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450000元。

为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。

李工所进行的项目工作分解，得到共24个系统功能模块，分别编号为M01、M02、……、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。

如表4-8所示。

在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。

李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量30％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。

如表4-9所示。

李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为：ii241完成率模块单价累积完工工程价值＝i。

【问题1】(6分)请以200字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？【问题2】(10分)请以200字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？【问题3】(9分)请以300字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，请给出你的改进意见。

4.4.2案例分析【问题1】挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。

但是，IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方法的应用必须结合IT工程项目的特点进行，才能够收到理想的效果。

另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那样，将IT应用系统工程项目的成本预算做得准确。

在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控制项目进度款支付。

但随着IT项目管理水平的提高，随着我国IT工程监理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的。

项目经理应当熟练掌握挣值管理方法。

软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目开发成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。

对工作量的估算，如M0l模块需要16“人周”，M02模块需要6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作量合起来，就可得到整个项目的工作量。

当然，如果要把预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量，但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例，很多IT公司均是靠经验来进行估算的。

【问题2】对于大多数应用软件开发项目来说，工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本。

而为了合理有效地控制人力资源使用成本，在组建项目小组的时候，可以根据工程项目的进度情况，分阶段投入人力资源，要做好与其他工程项目协调使用人力资源。

我们也可用人力资源成本来计算挣值，人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本，挣值可以这样计算：累积人力资源成本(挣值)=241i模块工作量i×完成率i×平均人力周成本这种计算是在承建单位内部的成本控制。

本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值管理。

要合理使用挣值管理方法，必须同时考虑到软件工程项目的特点。

软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别。

软件工程项目更加类似于科研项目。

如表4-10所示。

在建筑工程项目中，工程进度与成本之间的线性比例关系较好，而且进度容易测量。

因此，挣值管理方法也使用得比较好。

但在软件工程项目中，要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的。

软件工程项目的成本控制的困难有以下原因。

(1)需求的不确定性：软件项目的范围、需求难以准确地定义，导致项目开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和成本。

(2)规模和工作量的不确定性：软件项目的工作量预算难以估计准确。

(3)质量鉴定的不确定性：开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了30％或80％的工作量，我们无法去鉴定，或用于鉴定的成本可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定。

(4)把握需求的不确定性：已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求理解的严重偏差，可能是废品，得全部返工。

(5)难易程度的不确定性：已经编写完成的软件代码可能是很简单的，未完成的可能很难，或反之。

(6)人员的不确定性：如果编写软件代码的人员不稳定，熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响。

新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码，是一件很困难的工作。

员工的敬业精神也难以衡量。

由于以上这些因素的影响，使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得很困难，因而，我们就不可能像在建筑项目中那样使用挣值管理方法了。

【问题3】在软件项目的开发管理中采用挣值分析时，可以考察各模块的完成状态，全部完成并且集成测试成功，能够投入初步运行，这样，可以算本模块的工作量完成，可以获得本模块的全部挣值，否则，本模块的挣值计0。

考虑到工程整体的集成还需要一定成本，因此，在计算各模块挣值时，还应当扣除一定比例的挣值，作为工程整体集成的工作量的挣值。

但我们在实际工作中，也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法，但这种做法是粗放式的，项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考，作为粗略估计项目进度的参考，但不是成本核算的依据，也不能作为申请工程进度款支付的依据，需知这种信息的可信度和可控性均较差。

4.4.3参考答案【问题1】(6分)应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需要的人力资源，如总工程量“××人周”或“××人月”或“××人年”等。

李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入，如设计阶段所用人力应较少，而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。

人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。

李工所采用的是挣值管理方法。

此方法应用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。

【问题2】(10分)软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的，衡量软件开发人力资源成本的计算公式：累积人力资源成本=241i模块工作量i×完成率i×平均人力周成本李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。

如表4-11所示。

实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。

【问题3】(9分)李工根据各工程师的进度报告(进度百分比)来计算挣值，在软件开发中是不可行的。

在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据。

建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算0％，要么计算100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。

另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如20%～30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。

4．5案例五：投资决策阅读以下关于信息系统项目管理过程中投资决策方面问题的叙述，回答问题1一问题3。

4.5.1案例场景刘工是某希赛软件研究所(CSAI)新产品开发部的总工程师，负责为公司调研新的产品预研方向，编制项目开发报告。

2005年5-8月，刘工经过近3个月的时间，对××行业的YY业务系统收集了大量资料，并进行了深入分析，向公司提供了一个项目开发计划，项目开发计划的摘要如下：××行业的YY业务系统现状描述：(略)。

项目开发A方案的技术经济描述：A方案为一期项目包含6个子系统的建设，项目开发周期为2年，第一年初投资600万元，第二年初投资600万元。

项目建成后运行周期为4年，每年年末产生的净现金流入量见表4-12。

方案A投资收益如表4-12所示。

项目开发B方案的技术经济描述：B方案分两期建设，两个合同。

一期包含3个子系统，开发周期为1年，第一年初投资为600万元，项目建成后即投入运行，第一运行年度末产生的净现金流入量为160万元。

第二期项目投资于第一期项目建成后启动，包含3个子系统，开发周期为1年，投资700万元。

第二期项目的建设必须有第一期项目的支持，建成后与第一期项目一起运行，每年年末的净现金流入量见表4-13。

方案B投资收益如表4-13所示。

以上计算，设资金的贴现率为8%。

A、B两方案的技术经济比较：通过对A,B两方案的技术经济比较分析，B方案的净现值和净现值指数均优于A方案，因此，刘工得到的结论是B方案优于A方案。

【问题1】(6分)请以200字内回答，刘工对A,B两方案的技术经济分析是否全面？请你给出合理的补充。

【问题2】(9分)请以300字内回答，B方案比A方案的投资多100万元，即使折算到第一年年初的净现值，B方案也比A方案多投入92.59万元。

为什么B方案还是比A方案的经济性优越呢？为什么A,B方案建设同样多的功能模块，B方案的投资却比A方案多？请列出可能的影响因素。

【问题3】(10分)请以300字左右，对A,，B两方案的技术经济性进行点评。

4.5.2案例分析【问题1】开发一套信息应用系统，都是要期待信息系统能够为我们带来经济价值，即使是公益性项目也不例外。

信息系统给我们带来的经济价值有高有低，好的建设方案应当带来更大的经济价值。

为了选择更好的项目建设方案，就需要通过对项目的技术经济分析进行投资决策。

在进行投资决策时所用到的财务评价指标，根据是否考虑了资金的时间价值，有静态评价指标和动态评价指标。

静态评价指标对于技术经济数据不完备、不准确的方案进行初选，或者对于全寿命周期比较短的项目来说，是适合的。

常用的静态评价指标有：投资利润率、静态投资回收期(Pt),借款偿还期(Pd),利息备付率、偿债备付率等。

充分地考虑资金时间价值的动态评价指标比较适合于方案最后决策前的详细可行性研究阶段，以及对于寿命周期较长的方案进行评价。

常用动态评价指标有：净现值(NPV),净现值指数(NPVR),内含报酬率(IIT)、动态投资回收期((Pt)等。

另外，不同的投资方式，投资资金的风险也不一样，如一次性投资资金的风险一般比分期投资资金的风险要大。

建设单位建设资金不充足的情况下，一般采用分期投资的可能性更大些。

【问题2】现在的应用软件系统开发，我们通常采用螺旋模型开发方式，螺旋模型开发方式的优点是初期投资少，系统建设周期短，建设完成后可以迅速投入应用，给我们带来良好的经济价值。

而传统的瀑布模型开发方式，由于开发周期长，一次性投资大，投资收益见效迟缓等缺点，往往在市场竞争的初期会处于不利地位。

软件开发模型对比如表4-14所示。

采用螺旋开发模型，我们可以在较短时间内迅速建设一个应用系统，让系统尽快投入生产，产生经济效益。

但我们同时也应看到，采用螺旋模型开发软件系统也是有缺陷的，采用螺旋模型开发软件，由于在系统建设的初期，我们只考虑一小部分系统功能，很多软件架构设计人员容易忽略将来应用软件对架构的变更要求。

由于软件架构的制约，早期建设的系统在应用的过程中，在满足新需求方面，常常遇到很多问题，有时甚至不得不考虑完全废弃以前的架构，重新设计新架构的情况，重新设计就必然导致部分工作的重复、返工，增加工作量，增加投资。

从经济价值方面来考虑，螺旋模型当然是首选，因为其建设周期短，见效快。

从系统质量方面来考虑，瀑布模型又具有一定的优势。

采用螺旋模型开发应用软件，必然在时间上存在多次功能模块的迭代。

而目前在IT行业，人员的流动性非常强，熟练员工的流失常常也带走成熟的技术，而新招聘的员工对应用软件系统开发的规范性、统一的软件架构、质量保证计划、公司的可复用资产的理解是会大大打折扣的，因此，新员工所开发的软件功能模块，在对旧软件功能模块进行迭代的时候，就会存在很多问题，时常引起软件系统故障，即系统质量问题。

螺旋模型在对付需求变更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系统集成公司或项目小组又容易陷入另外一种误区，即不重视需求分析，不重视对系统开发的全局考虑，这样，必然造成需求分析中存在着很多不足，导致频繁的变更，泛滥的变更，影响质量，影响成本。

也不乏这样的情况出现，由于信息系统工程质量的隐蔽性特点(功能方面也存在很强的隐蔽性)，建设单位在建设信息系统工程项目的时候，由于主管领导换届，前任已经开发完成的功能，但可能应用部门长期没有使用，新领导由于不知情而重新进行项目建设。

这也是螺旋模型开发中，项目管理工作做得不够完善所引发的重复投资问题。

而从系统质量方面来考虑，当然是一次规划，一次性开发更好，因为这种开发模式的统筹性工作将比较螺旋模型会做得更好。

传统的瀑布模型需要我们花费大量的精力来做需求分析，要求需求分析做得深入、彻底，以减少软件系统的变更。

但由于传统瀑布模型的开发周期长，一次性投资大，投资风险也大，建设单位往往很难接受，软件产品开发商也很难接受，这就导致传统的瀑布模型在市场竞争方面输于螺旋模型。

频繁的变更使得系统质量受到影响，也必然使得应用软件系统的成本投入的增加。

我们建设应用软件系统的投资，除了考虑技术经济性、风险等因素外，还应考虑到非合同因素。

工程的甲乙双方在签订项目建设合同的时候，一个大合同通常比若干小合同更合算。

用个简单的比喻，好比批发与零售的区别。

但分散的小合同风险小，大合同风险大。

因此，这方面的因素也应当综合权衡。

因此，当我们在进行软件开发方案决策，选择应用系统开发模型的时候，应当全面考虑以上这些问题。

【问题3】实际上A,B两方案均是可行的方案，但B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。

如果采用B方案，那么，应当注意系统建设的统筹规划。

如果采用A方案，也可以实现一次规划，一个合同，分期建设，这样，效益就会更好。

4.5.3参考答案【问题1】(6分)刘工的分析不全面。

全面的经济分析还应考虑“成本回收期”、“追加成本净现值”、“追加成本内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等。

还应当增加投资风险分析，本案例方案B的投资风险比方案A的投资风险小。

【问题2】(9分)B方案分两期建设，两期投入建设资金。

由于B方案的一期系统建设在一年建设完成后就投入运行，产生了经济效益。

因此，通过净现值指数分析，B方案净现值指数高于A方案，B方案的经济性比A方案优越。

B方案分两期投入，项目风险将会得到一定程度的降低。

B方案所投入的资金多于A方案，一般有以下原因：两个分立的合同，在甲乙商务方面将有一定区别，分立合同的单价往往会做得高一点。

．由于分期建设，在应用系统的体系架构方面，可能有一定程度的重复开发。

．由于分期建设，硬件及采购设备方面可能有部分会被淘汰、升级，从而影响采购投资方面的增加。

．由于分期建设，IT项目市场环境、技术、政策等因素的影响，也会导致投资总额差别。

【问题3】(10分)从技术经济性上讲，A、B两方案均是可行的。

但B方案更好。

B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。

采用B方案，应注意应用系统开发的统筹规划就更好了，可以采取一次规划，分期建设，在一期工程建设的时候，对=期工程的建设做比较全面的分析，使一期工程在技术上能够较好地支持=期工程。

如果采用A方案，也可以实现部分功能模块提前投入运行，产生经济效益。

甲乙双方只签一个合同，在投资不变的情况下，提前实现收益，使收益增加，提高项目的经济效益。

第5章项目质量管理案例质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。

在信息系统项目中，一般把《系统需求规格说明书》作为项目需求的基础性文件。

质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。

质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。

时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。

5．1案例一：计划及跟踪阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

5.1.1案例场景某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。

此工程项目通过公开招标方式确定承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)经过激烈竞标争夺，赢得工程合同。

合同约定，工程项目的开发周期预算为36周。

由于银行对于应用软件质量要求很高，CSAI也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。

在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。

除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36周。

网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。

张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。

根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。

在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。

张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作”。

因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周。

在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。

根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，……，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现I个故障。

于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。

【问题1】(7分)请以300字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题？为什么？【问题2】(8分)请以200字内回答，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么？【问题3】(10分)请以300字内回答，若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收？5.1.2案例分析过去，很多IT集成公司所承建的定制软件工程项目，当进入到验收阶段的时候，用户常常拖延，或找这样那样的借口不给承建单位验收，这是什么原因呢？针对这个问题，建设单位、承建单位都有一定责任。

对于建设单位来讲，由于建设单位对信息系统建设认识上的局限性，对软件系统质量鉴定的困难性，建设单位存在着对定制软件系统的质量的担心，因此，很难果断地做出验收项目的决定。

而对于承建单位来讲，承建单位在项目质量管理方面常常做得很不到位，比如：该提交工程实施计划、工程实施计划进度跟踪记录、工程概要设计书、详细设计书、应用系统配置文件、用户手册、培训资料等若干文档的时候没有提交，而很多承建单位在项目验收时，根本看不到这些文档，或即使有文档，但也极其不规范，文档质量很低。

再比如：曾有个信息系统工程项目在提交用户验收的时候，有一台防火墙散乱地摆放在机柜外面，再看机柜上面所布放的通信线缆，显得杂乱无章，承建单位也没有意识到这个问题，用户虽看在眼里却不提醒承建单位，那请问，用户会给这样的项目进行验收吗？通过硬件所表现出来的表面质量是很容易发现的，但对于软件系统的质量的衡量却是非常困难的，特别是对于那些对软件系统认识不够深入的IT系统建设单位，他们面对IT项目的验收，常常显得很谨慎也是可以理解的。

信息应用系统项目的质量保证与承建单位的质量保证体系是密切相关的，但并不等于承建单位有质量保证体系，如通过了ISO9000认证，或通过了CMM3,CMM4等认证，就一定能够保证IT项目的质量。

承建单位的质量保证体系是一个大纲性质的，但实施项目的是项目小组，项目小组不能很好融合到承建单位的质量保证体系中是比较常见的现象，因此，为有效保证项目的质量，项目小组应当向建设单位或监理单位提交项目的质量保证计划。

质量保证计划是在承建单位质量保证体系下编制的，是针对项目特点的，涉及保证项目质量的具体措施，更易于操作。

当然，一个项目的质量保证计划如果照搬到另外一个项目，却不一定适用。

而建设单位、监理单位可以通过对承建单位质量保证计划的执行情况来判断其软件开发过程的质量，从而协助对定制软件产品质量的鉴定。

【问题1】软件测试是保证软件质量的重要工作内容之一，但软件测试环节却不是软件质量的形成环节，测试只能检查软件中所存在的缺陷，发现问题。

软件质量是在需求分析、设计、编码、测试、文档编制等软件生产的全过程中形成的。

因此，我们要了解定制软件系统的质量，就必须了解承建单位开发软件系统的全部过程的质量。

测试计划和测试用例应当在软件的设计阶段制定。

越晚进行的测试，其测试计划的编制时间就越早。

如集成测试计划在概要设计阶段编制，功能确认测试计划在需求定义阶段就应当制定，整体测试计划也应当在需求分析阶段制定。

虽然我们在实践中有很多这样的情况，很多软件开发团队并不是在软件设计阶段同步制定软件测试计划和测试用例，甚至有很多软件开发中根本就没有制定规范的测试计划和测试用例。

但这些并不是正统、规范的做法，这样的软件工程过程对于保证定制软件系统的质量来说是会打折扣的。

若测试计划的编制时机不能按照规范进行，那说明软件企业的过程能力成熟度还不够，还是在采用手工作坊方式生产软件，想到哪里做到哪里，没有计划或计划不科学，不能有效地控制软件生产的质量。

【问题2】软件系统的质量，仅仅根据测试的结论来进行断言是不够的。

我们在进行项目开发计划安排的时候，应当将系统的试运行也安排在计划之内。

系统的试运行牵涉到工程项目的建设方和承建方，除了技术方面的因素外，还涉及组织方面的因素，人文方面的因素等。

承建方要安排足够的时间与建设方协商系统的试运行问题，在双方的配合下开展系统试运行工作，系统在试运行中，通常还会发现大量的故障，承建单位也必须配合解决这些系统故障。

只有通过试运行的考验，才能够基本断定系统的质量是否符合要求；通过了试运行的考验，再向用户提出工程项目的验收，一般来说，用户的接受程度会比较高。

软件系统的试运行为什么如此重要呢？这是根据不同的工程项目的特点，如公路建设就不需试运行，住宅建设也不需试入住，通过质检方式就可确定工程项目的质量。

而另外一些工程项目则是必须要进行试运行的，比如铁路系统建设、水电站建设、化工厂建设等，这些类型的工程项目，不通过试运行，就不可能鉴定其质量，信息应用系统的建设也是一样。

【问题3】另外，在向用户提出项目验收前，还得整理并提交完整的工程技术文档、系统维护文档、软件配置清单，给用户举办系统操作培训、维护培训，全面审核合同执行情况，编制项目竣工报告，等等。

如果项目小组不注意这些工作，用户大多也不会来提醒你，用户只卡住验收关不让通过就可以了，当然也有部分用户可能会提醒项目小组离验收还差什么。

毕竟项目的实施任务是属于承建单位的工作，承建单位理应完善自身的项目管理水平，不可能让用户来督促你、提示你，那不是用户的职责，更何况，很多用户自身也不知道IT项目该怎样管理，有哪些工作需要完成，但承建单位很多不规范的做法、存在的问题，让用户对质量不放心，用户却是能够觉察到的。

特别要注意的是，项目经理在计划项目验收时，应当与用户的主要领导充分沟通，让客户领导了解项目的建设过程，了解项目的质量实施情况，让领导对项目的验收充满信心。

但请仔细分析本题，案例场景中通篇并没有提到关于工程文档、配置清单、培训等话题，这些内容并不是本题的关键，未提及的内容，张工可能没做到，但也可能做到，不好断言。

我们只要能够抓住场景所描述的张工的主要缺陷，一是制定测试计划的时机不对，二是根据测试断定软件系统的质量不对，只要能抓住这两点就够了。

其他的内容，也可以反映在答案中，但要注意语言要简练，虽不会导致扣分，但也不是得分的要点。

5.1.3参考答案【问题1】(7分)张工安排测试计划的编制时机不对。

测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。

测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。

运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。

系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。

集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。

单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。

【问题2】(8分)在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。

由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。

最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。

【问题3】(10分)(1)在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整体测试计划和测试用例。

(2)在进行软件系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。

(3)在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。

(4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题，及时进行解决。

以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。

5.2案例二：团队协作阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

5.2.1案例场景重庆市某行业关键应用IT系统(A系统)的建设工程由希赛信息技术有限公司(CSAI)中标，CSAI是国内一家大型IT系统集成商，企业通过了ISO9000质量体系认证和CMM3级认证，对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验。

CSAI总部设在长沙，有软件研发中心。

CSAI为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施，本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等。

其中，应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责，A系统的配置管理工作由现场负责。

CSAI对A系统应用软件开发的控制非常严格，可是，由于A系统在实施的过程中，用户不断地提出新的需求，催促要CSAI满足，而且，A单位的领导对进度非常关心，经常突袭检查，要求CSAI演示所建设的应用系统的功能。

CSAI现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通，以求解决需求的频繁变更问题，解决用户对进度的要求等。

CSAI对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标，因此，李工不敢怠慢客户所提出的要求，但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更，李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更，这样，长沙研究所的软件开发工作量就大大增加，而且，常常赶不上客户对项目进度的要求。

在寄托于总部无望的情况下，李工为了在工程进度方面满足用户的愿望，于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发。

现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度，李工的决定也确实很奏效，大大加快了应用软件开发的进度。

但是，当应用软件系统投入运行后，系统故障的发生频率却非常高，经过对故障的分析，李工发现，这些故障当中，由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍，比如，现场所修改的软件代码，在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能，A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合。

另外，由于现场抽调人员参与应用软件开发，现场本应做的配置管理工作也被耽搁了，如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等，这些现场运行环境参数，按照B公司的管理制度，是应当编制文件存档的，但李工却没有安排人员来做这些工作。

由于网络系统庞大，中心机房设备繁多，参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置，这样，在工程投入运行后，由于各部分配置的不规范，常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故。

曾经在一次配置变更过程中，由于应用系统密码的修改，导致系统停止业务半天，给用户造成了严重的损失和不良影响。

【问题1】(8分)请以300字内回答，李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。

李工所做出的决定的主要缺陷是什么？造成问题的原因主要是什么？【问题2】(8分)请以300字内回答，团队协同工作时，在软件版本方面会造成哪些问题，应当采取什么措施以避免问题的出现？【问题3】(9分)请以300字内回答，在IT应用软件开发工程中，怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合？5.2.2案例分析CSAI虽然通过了CMM3级认证、ISO9000认证，但CSAI的管理工作未必就能按照规范来开展，有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已。

因此，我们在建设工程项目的时候，不但要看IT系统集成商具不具备这些认证，还应采取有效的手段考核IT系统集成商的质量保证计划。

对IT系统集成商进行考核，简便可行的方法就是让集成商在项目开工前提交质量保证计划，并对质量保证计划进行评审，通过后要求集成商严格执行。

通常，过程能力成熟度高(指实际)的IT企业，在实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得较好，而过程能力成熟度低的企业(指实际)，实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得相对较差。

【问题1】我们都知道，信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的三大目标。

通常与客户接触最多的是现场项目经理，引导客户需求对项目经理就非常关键，项目经理引导得好，项目的开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。

优秀的项目经理是既能够让项目组成员“睡大觉”，又能保持良好的客户满意度。

CSAI项目经理李工与用户的沟通存在问题。

善于沟通的人，一言明百理；不善于沟通的人，百言不明一理。

项目经理与客户的沟通，不是指项目经理善于说话，善于高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是项目经理要具备足够的引导项目建设的能力。

作为现场项目经理，不是只做一个传话筒，客户说什么就是什么，而是应当与客户进行深入交流，深入分析客户所提出的问题，合理引导客户的需求，要有主见。

李工在CSAI进行客户满意度考核，客户又有大量需求的前提下，显得无所适从，手忙脚乱，而做出了不合适的决定。

一是客户的需求，只要我们能够合理引导客户，客户的需求变更不可能有那么频繁，有很多需求变更是可以让用户暂时放弃的，或有的需求变更可以让用户在另外的工程项目中去实现，比如建议用户建设=期工程。

我曾经见到一位项目经理在一个工程项目中，客户提出了一个需求，项目经理安排组员加班三天三夜完成了，告诉客户方主任，客户主任大吃一惊，说：“我并没有要求你们实现这个需求啊，我只不过向你们咨询一下而已”。

客户与我们的项目经理交谈，并不是都谈需求，有很多时候，客户可能是谈到自己的想法、心得体会、建议等。

客户方面也往往有很多员工，一位员工有一种思想，十位员工就有十种思想，要统一这十种思想，项目经理就得付出更多的努力，要与用户方面的主管人员达成一致，而且，很多时候是必须要用户的主管人员去统一他们的意见。

否则，应用系统的开发就存在很大制约因素。

很多项目经理面对公司客户满意度的考核，面对客户无休止的需求，常常不能采取正确的应对方法，该说的不敢说了，该讲的不敢讲了。

应用软件工程在建设阶段，优秀的项目经理应当是能够引导用户思路的项目经理，而不是让用户领导项目经理的项目建设思路。

项目经理应当知道，任何一个客户都更注重项目建设的结果，在项目建设的过程中，项目小组与建设单位之间可能存在着很多次交流，甚至争论，但只要我们能确保项目建设的结果让用户满意，用户是终会给予好评的。

【问题2】二是对CSAI资源的利用不当，李工把本不属于现场的工作内容，让现场工程师来完成是严重的失误，现场工程师仓促上阵，没有纳入CSAI统一的软件开发质量管理体系。

虽然能够临时快速解决问题，但也会埋下故障隐患，而故障隐患的爆发却是在工程建设的后期。

这种做法只能让员工疲于奔命。

在项目管理中，如果项目组成员总是处于应急、救火的状态，是不可能高质量地完成工作任务的。

作为项目经理，不但要关心项目的进展，还应当关心自己的成员，要让项目小组成员在高效率、高质量的状态下工作。

三是忽略了现场应该做的重要工作，应用系统的配置管理工作对现场来说是很重要的。

混乱的配置管理，也会导致系统运行中发生严重的质量问题。

即使李工非要在现场进行开发不可，那也应当自觉地将现场所开发的软件，与公司总部所开发的应用软件进行统一的管理。

特别是要注意，现场开发的缺点是对需求的把握太随意，由于开发人员与用户直接接触，用户的想法可能有很多偏激的成分，也容易被现场开发人员设计到应用软件系统中，从而导致现场版本与统一版本难以融合，特别是对有些需求的满足，可能涉及到软件系统体系架构的变更，这样就更难处理了。

而现场临时决定的软件开发，管理工作怎样和总部的管理工作融合到一起，项目经理是应当考虑的，要么是由总部来控制，要么是现场自觉与总部配合。

【问题3】我们在工程现场实施的时候，对于所遇到的系统问题，有的是能够迅速解决的，也有暂时无法解决的。

对于暂时无法解决的问题，我们常常采取迂回的方式绕过去，以保证工程项目的进度。

但是对于应用软件系统的开发来说，现场不能只是绕过去而已，还应当及时向总部报告，应当建立一个系统故障管理平台，记录所有发现的软件故障，逐一报告研发中心进行解决，并跟踪解决情况。

为有效解决现场与总部的配合问题，可以建设一个基于Internet的开发管理平台，现场所遇到的问题，及时汇报到管理平台，由总部管理人员分配解决。

现场也可通过管理平台主动与总部沟通软件开发问题，协调一致，避免总部统一版本更新时丢失现场所开发的功能。

配置管理也是涉及到工程质量的。

我们做企业级的应用系统，都应当考虑到系统割接的平滑性，配置变更的平滑性，在进行配置规划的时候就应当考虑配置的变更怎样才能实现平滑过渡，否则，就很可能使运行的系统在进行配置变更的时候进入瘫痪状态。

而良好的配置管理，又是实现配置变更平滑过渡的有力支持。

5.2.3参考答案【问题1】(8分)现场用户的需求是不可能有尽头的，但作为项目经理要能够把握住用户的需求，特别是要合理引导用户需求，切不可让用户怎么说就怎么做。

积极响应客户需求要从多个方面着手考虑，不要只从技术上考虑问题，技术引导、合同变更、人力资源等各个方面都应当考虑。

临时的现场开发工作，大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了这点，顾此失彼，导致项目问题的发生。

造成项目问题的原因有以下几点：李工对需求把握随意；控制不严；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意。

【问题2】(8分)团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。

同一软件系统代码不能同时由多人进行修改。

项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。

李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。

【问题3】(9分)项目现场应明确自己的工作职责范围，要自觉与总部门形成密切的配合。

现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。

当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。

建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。

建设一个软件开发交流平台，如基于Internet的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。

现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。

5.3案例三：质量与成本阅读以下关于信息系统项目管理过程中工程质量问题方面的叙述，回答问题1至问题3。

5.3.1案例场景某行业省公司(A单位)信息应用系统工程项目(A项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI以1800万元的标底获得A项目工程合同。

A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用。

其中设备采购安装预计有150万元利润，CSAI渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润。

为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。

CSAI安排刘工担任A项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。

根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为220万元，其中人员工资占了很大比例，为150万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI要求刘工将人员工资预算减少为120万元，．并列入对刘工的绩效考核指标。

由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。

李工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。

为此李工所组建的项目小组有8人没有达到李工预期的技术资质等级。

A项目经过18个月(延期3个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。

CSAI也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费190万元，预提项目维护经费60万元(两年免费维护)，商务费用50万元，超期3月赔偿A单位15万元，CSAI认为实现的利润635万元，已经达到了计划的目标。

项目验收交付使用后，CSAI为项目维护配备2位工程师，每位工程师工资加管理成本共计10万元/人年，其他辅助设备购置10万元/年。

但是，A项目的运行维护并不像CSAI想像的那样好，由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展，经常给A单位的业务开展带来不良的影响。

A单位要求CSAI必须得保证系统运行，不能影响A单位业务的开展，否则CSAI将被追究法律责任。

这样，CSAI的两位维护人员长时间处于救火式工作方式，疲于奔命，仍然维护不好A系统，在A单位多次严厉追问后，CSAI不得不增加一位熟练的软件工程师来配合A系统的运行维护。

这样，CSAI在两年的系统维护中，因增加一位工程师而多支出了25万元维护费用。

CSAI在维护A系统的过程中，曾有一次，由于自己员工的失误，当然，A应用软件系统中隐藏的缺陷也是导致问题发生的原因之一，使得A系统的运行瘫痪了。

由于要应急修复A应用系统，A单位付出了约10万元应急费用，CSAI也付出了8万元应急费用。

而且，由于系统的瘫痪，使A单位的业务停止了一整天，给A单位造成了严重损失和不良影响，A单位按照合同约定，向CSAI提出了50万元索赔要求。

A单位认为CSAI的软件工程过程能力存在问题，决定在新的工程项目的建设中，不再将CSAI作为候选合作伙伴。

【问题1】(8分)请以200字内回答，CSAI压缩项目的工资支出是否合理？压缩工资支出直接带来什么问题？【问题2】(8分)请以200字左右回答，CSAI所承建的A项目由于质量问题将直接或间接引起哪些方面的项目成本损失？【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是此项目经理，你将怎样进行项目管理，以减少不良质量所带来的成本损失，你的决策又会遇到什么问题？5.3.2案例分析近年来，6σ管理在IT工程中的应用讨论越来越多。

在传统工业产品制造中，采用6σ管理是很直观的，提高产品的质量合格率，降低废品成本。

在6σ管理中常常用到这样的术语：“不良质量成本损失COPQ(CostofPoorQuality)”。

它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。

由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。

COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就像冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。

比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。

但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。

隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用，等等。

正像冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。

6σ管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。

要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期，更好地满足顾客的要求”变为现实。

那么，在IT工程项目中，6σ是否有着管理上的指导意义呢？【问题1】要提高工程项目的质量，通常意味着承建单位得多投入项目资金，也同时意味着承建单位所得到的利润会减少。

要承建单位拿出资金来提供工程项目的质量，绝大多数承建单位都不太愿意。

但是承建单位如此“节约”，也在为“节约”付出沉重的代价。

在建筑工程中，偷工减料会直接导致工程的质量的降低。

信息应用系统开发是以软件工程师智力劳动成果为主的，承建单位削减了工程工资总额，降低了项目小组成员的平均技能水平，也就相当于建筑工程中的偷工减料，绝大多知清况都会给工程埋下严重的质量隐患。

定制应用软件是一种智力密集型产品，主要由软件工程师的智力劳动构成，因此，软件工程师平均技术能力的降低，实际上就已经降低了工程项目的质量。

另外，信息应用系统工程的质量的隐蔽性是很强的，在工程建设过程中，在进行项目验收的时候，这些质量隐患不一定检测得出来，但在系统在运行的过程中，这些质量隐患必然是要爆发出来。

压缩平均技能水平，将使软件项目开发的质量降低，工期延长，并且由于质量缺陷直接导致系统在维护阶段的维护费用急剧升高。

如果压缩项目小组人员数量，确保项目小组平均技能水平，则由于在规定工期内完不成项目工作量，也将导致工期延长。

【问题2】在应用软件开发中，由于工程质量问题所带来的COPQ,也表现在直接的损失和间接的损失两个方面，直接的损失容易理解，而间接的损失常常被大家忽略。

在IT应用软件项目开发的过程中应用66，虽然当前暂时还没有找到定量的软件质量评价方法，但6σ的定性管理思路是一致的。

当然，我们在强调提高项目质量的时候，也不是片面地一味追求无限高的质量，片面地追求质量，只能是在成本、工期等方面的投入将非常高，从而导致承建单位和建设单位都无法接受的局面。

我们所强调的提高工程项目的质量，降低COPQ那么，我们核算在项目建设中增加的投入和在系统运行维护的过程中所节约的成本，比较这两个成本谁轻谁重，综合权衡，以便进行高效的投资决策。

绝大多数项目的建设，当质量与工期，质量与成本产生矛盾而不能三者兼得时，一般都是采取保证质量，而牺牲工期和成本。

假如我们为保证成本和工期而牺牲质量，那么所做出来的项目很可能是个废品，这样，给项目造成的损失就更大，那我们所节约的成本和抢回来的工期又有什么实际意义呢。

在监理介入IT工程项目建设的情况下，监理如果发现工程项目建设质量存在问题，监理可以勒令承建单位停工整顿，其目的就是为了保证工程项目的建设质量。

现在的信息系统的建设，系统维护通常都是交给承建单位代理维护的，因此，承建单位所埋下的质量隐患，也必然要由承建单位承担一定的损失。

承建单位应转变观念，适当投入，提高应用软件系统的质量，降低系统隐蔽缺陷所导致的故障发生率。

如果在项目开发阶段多投入，提高工程项目的质量，那么，项目投入运行以后，在运行中能够表现出更高的性能、稳定性、安全性、可靠性，进而，承建单位所投入到系统运行维护中的人力资源就可以大大节约，而且，承建单位表现给建设单位的形象、信誉也更好，建设单位在建设新项目的时候，就更倾向于选择这样有成熟过程能力、能够保证高质量建设工程项目的IT系统集成商作为继续合作的伙伴，这样的承建单位发展道路将越来越光明。

【问题3】过去，我们也看到很多这样的IT系统集成商，在工程项目投标的时候，能够拿出一大堆认证出来，什么ISO9000认证，CMM认证，各种工程师认证等。

但是，过去有很多公司只是将这些认证作为投标竞争的砝码，而并没有实实在在地去改进企业的质量保障体系，没有认真去完善提高公司的过程能力，有的公司保留了一些工程师的认证，虽然证书还在公司手上，但工程师已经不在公司工作了。

那么，请大家想想，如果我们只考察这些本本，而不考察其实力，又怎么样保证工程项目的建设质量呢？在过去，由于我们国家在IT工程项目的建设管理方面制度不够完善，出现了一些问题，但信息产业部也在迅速完善我们国家的IT工程建设管理，监理制度的执行，必将为规范IT工程建设管理做出贡献。

随着监理制度的推广，IT承建单位也必然受到监理的约束。

因此，IT承建单位应当自觉提高公司的质量保障能力，提高应用软件开发过程能力成熟度，以保证高质量地进行信息系统工程项目的建设。

作为项目经理，应当据理力争，但要注意方法，因为这样也是有风险的，切不可因为项目建设而损害了与公司的关系。

5.3.3参考答案【问题1】(8分)CSAI压缩项目工资支出不合理。

压缩工资支出必然导致压缩项目小组的整体能力或平均技能水平。

如果压缩平均技能水平，将使软件项目开发的质量降低，工期延长，并且由于质量缺陷直接导致系统在维护阶段的维护费用急剧升高。

如果压缩项目小组人员数量，确保项目小组平均技能水平，则由于在规定工期内完不成项目工作量，也将导致工期延长。

由于B公司不能按合同执行项目工期，将导致A单位(甲方)的工期索赔。

【问题2】(8分)直接地，系统维护费用支出、项目延期的人员工资支出、重新设计编写测试代码的费用的升高，部分功能模块提前报废的损失增大。

间接地，未准时交付项目向A单位支付的罚金、维护阶段的应急维护成本、客户信誉丧失、隐蔽缺陷的对系统运行所构成的威胁、设计生产周期延长带来的费用增加、投产期推迟使A单位减少收入、时间耽误，等等。

【问题3】(9分)据理力争，但请注意方法，保证工程项目资金到位。

在项目正式实施之前，就应当与领导多沟通，求得领导的支持，从多个方面讲清楚怎样实现项目目标，应当实现什么样的目标，公司领导往往不是项目管理人员，对项目管理细节了解不多，因此，领导做出不合理的决定，项目经理也有一定责任。

在压缩工资总额的情况下，宁愿压缩人员数量，而不是降低平均技能水平。

降低平均技能水平不能保证工期，还不能保证质量；而压缩人员数量虽无法保证工期，但质量还能得到较好保证。

可是要面对公司舆论压力，高素质人员高工资，要与领导多沟通，获得领导支持。

5.4案例四：项目外包阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

5.4.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)得到国家创新计划资助，决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间1年。

项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性，以CSAI的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。

外包时间10个月，开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开展1个月。

在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。

外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。

10个月后，外包任务完成，提交到CSAI时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。

但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。

张工只付40％的外包费用，所以部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。

张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。

投入使用后时间锁生效，系统出现故障。

张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。

最后张工交付40％外包费用，时间锁解除，系统正常运转。

【问题1】(8分)请用300字之内，对CSAI、张工、外包单位在这个项目开发中的行为进行点评。

【问题2】(8分)如果想提高软件产品的质量，从项目质量管理的角度，用350字内阐述张工应该采取什么措施。

【问题3】(9分)试结合自己的项目经验，讲述项目外包中如何避免风险，使得收益最大化。

5.4.2案例分析【问题1】行为点评题一般是跟踪案例场景过程，弄清楚题目中各个对象在项目实施中所扮演的角色，然后将该角色应该具有的职能和案例中该对象的表现相比较，从中发现该对象的肯定之处和不足之处，从而进行点评。

本案例中，很明显，CSAI是项目承办方，张工是项目经理，外包单位是项目外包方，可以据此结合案例进行点评。

在项目立项之前，CSAI的可行性分析有误，高估自己的能力，承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务，给项目实施带来极大风险；CSAI用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件发生埋下隐患，所以CSAI的人力资源管理制度存在风险，应该在人力资源管理各个环节，如招聘、考评、薪金管理、员工培训、员工管理等识别、规避和控制；CSAI的管理机制不全，把张工任命为项目经理后，没有对项目进行及时监控，加上产品外包，风险比较大，所以项目质量不能得到保障，应该建立项目管理部(PMD)，制定项目整体质量管理章程和管理计划，定期监督项目的执行情况。

很明显，张工不是一个合格的项目经理，专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险，项目开展一个月，才发现不能完成，签订外包合同；阅历经验不足，通过外包规避风险是一个不错的方法．，但是签合同时没有明确系统一致性，使自己处于被动状态，对系统的一致性应该专门说明，因为一致性可以提高系统的质量，减少最后集成的工作量；职业道德水平差，系统分解后全部外包，已经使风险最大化，而自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；沟通协调能力不够，自己的工作繁忙，无暇顾及项目的外包进展，应该给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间多一些，更有利于保证系统质量。

‘外包单位没有得到全部款项，私自在系统中加入时间锁，使得系统最后出现故障，破坏软件完整性和安全性。

外包单位通过设置时间锁来保护自己的利益的做法可以理解，但是这种做法属于严重违反软件行业职业道德的恶劣行为·，甚至还涉嫌违法犯罪；而且这种方式给科研机构A单位留下不好的印象，减少以后A单位和这些单位继续合作的可能性，因为企业寻找外包单位一般都是找有过成功合作历史的单位。

【问题2】本题考查考生对项目质量管理流程的掌握。

要想回答好该题，考生需要了解项目质量管理整体流程，尤其是质量计划、质量保证、质量控制三者的相互区别和关系。

项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。

它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程，以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。

首先，应该编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准并确定如何满足这些标准，因为决定软件质量的是计划和设计，而不是检查。

为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。

其次，为了确保实际交付高质量的产品和服务，还应该联合相关质量部门执行质量保证。

质量保证是一项管理职能，包括所有有计划、系统地为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动，如请求变更、组织过程资产更新、项目管理计划更新等，该活动应该贯穿整个项目的生命周期。

从本质上讲，质量保证是对质量计划编制和质量控制过程的质量度量，项目经理和相关质量部门做好该工作，对提高项目质量非常重要。

为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。

最后，为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准，还应该联合项目组和相关质量部门执行质量控制。

通过质量控制，可以监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合制定的项目质量标准，并确立消除产生不良结果的途径，该活动应该贯穿项目执行的全过程。

从本质上讲，质量控制是确保项目质量得以圆满实现的过程，该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分，前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。

为了实现该目标，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。

【问题3】本题考查考生综合运用外包管理和风险管理知识的能力。

要想回答好该题，考生需要了解项目外包本质和实施流程，外包中注意事项、常见风险及应对措施。

外包是企业利用外部专业资源为已服务，从而达到降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力，乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。

但外包也有一定风险：外包质量不易保证，外包管理需花费更多资源，企业信息泄露，系统灵活性降低等。

由于外包商本能地趋向于控制成本以提高自身的利润，所以需要委托方和承包方对外包管理规范达成共识，才可能有效地管理整个外包过程，使得双方共同获益，在这种情况下才有可能使得收益最大化。

在立项阶段，产品负责人应当进行"MakeorBuy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。

非核心业务尽量外包，核心业务自己做，因为核心业务决定产品质量，并且具有一定保密性，外包风险较大。

选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定，企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。

对外包商应从其技术能力、领域知识深度、企业文化、以前是否开发过相类似系统、开发平台和环境等方面评估，评估时还必须提供对外包中所可能产生风险的警觉，以及有效管理风险的办法。

外包分两种：部分外包和整体外包。

前者管理方法和企业内部软件开发管理方法差不多，风险也比较小；后者企业需要了解自身是否可以提供优质的规格说明，是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据，外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符等，风险比较大。

确定适合自己企业的外包业务模式，是避免风险，实施项目外包的先决条件。

选择外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。

选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商，而不是一个厂商来完成。

这样每个厂商就可以发挥自己的特长，承接适合自己的外包项目，减少风险。

同时，多个厂商分而治之的方法也可以造成各个厂商之间相互制衡，避免外包项目拖延。

签订外包合同时，企业应该提供完整的软件系统规格说明，建立好质量指标和测试流程，争取建立良好的合作模式，能否建立这种合作模式往往决商件开发外包的成败。

在合同签订和项目启动前，双方应就项目的工作范围达到明确的一致意见，否则项目实施时会有很多不清楚的地方，验收时将会出现由于项目范围理解不一致而带来的很多麻烦。

合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一定的柔性，否则经过几个延期的确认评审，项目实际进度已经和原来合同规定的要求大相径庭。

项目外包期间，应该建立风险管理机制，包括制定风险管理计划，识别可能发现的风险，分析风险产生的原因并制定相应的应对措施，制定完善的风险监督和控制机制，从而降低风险的副作用，化风险为机会，争取收益最大化。

项目外包期间，还应该建立合同管理小组。

供应商的合同和服务经理，以及本企业的合同经理都应该参与其中，形成一个拱形的控制团队。

该部门具有一定独立性，监督项目是否按照合同要求实施，提出项目实施中的缺陷和改正方案。

该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解的不一致性。

5.4.3参考答案【问题1】(8分)在项目立项之前，CSAI可行性分析有误，给项目实施带来极大风险；CSAI用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件发生埋下隐患；CSAI管理机制不全，没有对项目进行及时监控。

张工专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险；阅历经验不足，签署外包合同时对系统一致性应该专门说明；职业道德水平差，自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；沟通协调能力不够，自己无暇顾及项目的外包进展，应该给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间多一些，更有利于保证系统质量。

外包单位私自在系统中加入时间锁，破坏软件完整性和安全性。

外包单位的做法在情理上是可以理解，但是严重违反软件行业职业道德，甚至还涉嫌违法犯罪，而且这种方式减少以后CSAI和这些单位继续合作的可能性。

【问题2】(8分)在项目质量管理方面，张工应执行好质量计划、质量保证和质量控制这三个过程。

首先，张工应编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。

为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。

其次，为了确保实际交付高质量的产品和服务，张工还应联合相关质量部门执行质量保证，有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。

为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。

最后，为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准，张工还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制。

该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分，前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。

为了实现该目标，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。

【问题3】(9分)在立项阶段，产品负责人应当确定待开发产品的哪些部分要“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。

选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。

确定自己的企业适合部分外包还是整体外包。

选择外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。

选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。

签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时问应该有一定的柔性。

项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。

项目外包期间，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。

5.5案例五：设计的质量阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

5.5.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)曾经为K公司开发过一套信息系统，该系统涉及了K公司的所有主要业务。

该系统中关于组织机构的业务规则如下：(1)组织机构树通过部门编码体现层级和隶属关系。

即部门0001的下属部门包括00010001、00010002,依次类推，根据代码中包含的层级关系确定某个部门在组织机构树中的确切位置，该编码由公司统一制定。

(2)任意一条业务数据隶属于某个特定的部门。

(3)部门之间存在友好和互斥的关系。

关系为友好的部门可以共享业务数据，关系为互斥的部门互相不能访问对方的业务数据。

后来，K公司需要调整部门的组织结构，因此对系统提出了升级的要求：(1)系统中的部门编码需要更新为最新的企业标准。

(2)组织机构根据最新的企业标准重新生成。

(3)组织结构调整是不能丢失业务数据。

、(4)系统中可以保留组织机构调整的痕迹，业务数据可以追踪除原属于哪个部门，机构调整后属于哪个部门。

(5)部门间友好和互斥的关系可能会被重新定义。

(6)升级后的系统需要能够适应再次的组织机构调整而不需要再次升级。

项目经理张工接受了这个项目，经过细致的调研和分析，发现原系统存在如下缺陷：(1)原系统中将企业对部门的标准编码设计为部门主键，修改起来难度很大，容易发生数据不一致的问题。

(2)新的企业标准没有考虑到原有企业标准，同是一个部门张工在原标准中为00010001，在新标准中为00010005,部门的层次也可能发生变化。

(3)业务数据中保存了隶属部门编码，系统已经使用近两年，保存了大量的历史业务数据。

(4)原系统在设计时将部门间的友好与互斥关系硬编码在系统代码中，且涉及面很广，原系统中80％以上的程序存在这样的硬编码。

(5)不少业务逻辑和工作流程是根据特定的部门编码进行判断的，部门编码的变化会造成业务混乱。

(6)原系统在设计时没有考虑到组织机构调整的可能，也没有对保留部门变革历史的功能进行设计。

张工认为，需求已经非常明确，对于这个项目的关键是设计的质量，其中包括解决方案的设计和业务系统的改造两部分。

一旦设计出现偏差，返工的工作量会非常巨大，反之，整个项目还是容易控制的。

但张工在如何提高设计质量方面却犯了愁。

【问题1】(8分)试以300字内回答，张工可以采取哪些措施提高设计的质量？【问题2】(9分)试以300字内回答，除设计外，张工还需要特别注意哪些工程活动。

【问题3】(8分)试以300字内回答，如何提高这些工程活动的质量。

5.5.2案例分析这是一个开放式的案例分析题，案例中仅粗略地描述了项目背景的目标，针对如何提高项目质量进行发问，难度相对较大，需要仔细的分析。

前面一部分对项目背景和目标的描述无非是为了说明这么几个问题：(1)这是一个系统改造的项目。

(2)原系统中存在设计缺陷，没有考虑过组织机构改革的可能性。

(3)需要大量更改原系统的程序，消除硬编码。

(4)需要更改已有的业务数据，同时增加部门变革历史的功能。

基于这些问题，案例的后半部分给出了张工的观点：设计质量是项目的关键，需要提高设计的质量。

结合案例后的问题，我们不难发现，案例的前半部分是引子，后半部分才是关键，也是该案例的题眼：如何提高项目的质量，显然需要用项目质量管理的知识作答。

质量管理是项目管理中的一个知识域，但在PMBOK中并没有给出具体的质量管理的方法，需要结合软件开发和项目的特点给出特定的质量管理策略和方法。

这也正是这个案例的用意所在，考察考生在面对实际的项目问题时需要采取哪些措施解决项目的质量问题。

我们首先从软件工程的角度考虑一下软件质量的问题。

软件的质量一直是软件界近几十年致力解决的问题，针对使用软件提高软件质量提出了很多的方法和理论。

首先是软件工程的理论，需要使用工程活动的方法进行软件开发，从系统定义与分析开始，经过设计、实现，最终到验证。

在软件工程中，人们提出了多种软件开发模式和工程活动方法。

在开发模式中，有瀑布模型、螺旋模型、迭代模型、喷泉模型等；在工程活动方法中，有自顶向下、结构化分析、面向对象分析、架构风格，等等。

除此之外，还有一系列的软件验证方法，如软件复审与软件测试。

纵观这些林林总总的模式与方法，人们无非是想解决两个问题：一是通过恰当的工程活动提高工作产品的质量；二是在工作产品完成后通过恰当的工程活动来保证该产品的质量。

因为在软件开发过程中，还有一个很明显的特点，就是在分析、设计、实现和测试这些过程中，每一步都可能引入缺陷，且难以发现，而这些缺陷暴露得越晚，造成的后果就越严重，修改的代价就越高昂。

开发活动需要尽量提前发现潜在的缺陷，验证手段必不可少。

题目中问的是如何提高设计的质量，设计是承接分析、指导开发的一个关键环节，在这个环节中很容易引入难以发现的缺陷，而这些缺陷往往又会造成严重的后果。

因此提高设计的质量是每个软件项目都会遇到的问题，也是每个项目经理都会思考的问题。

提高设计质量包括两个层面的工作：在设计过程中提高设计的质量；在设计完成后对设计结果的质量检查。

在答题中需要分别给出相应的策略。

设计工作在分析工作之后，因此，充分的分析是保证设计质量的前提。

对于这种改造型项目，原系统的功能、设计和实现的情况直接影响了设计的结果，原系统的情况就是要解决的问题域，’如果对原系统了解不足必然导致设计上的偏差。

因此要想提高设计的质量，首先要充分了解原系统。

在设计时还应该选择恰当的设计方法，如有可能可以考虑复用已有的解决案例，如分析模式与设计模式等。

不过在这方面，案例中给出的信息甚少，显然不是答题的重点。

根据项目背景的描述，这个设计工作并不简单，需要论证的过程，设计方案的讨论也是必需的。

因此张工需要制定出相应的沟通计划，组织必要的会议进行方案讨论，若有必要还需要客户和原系统的开发者参加。

在设计完成后还需要对设计结果进行质量检查，对应这类活动，我们通常采用评审和走查的方式。

评审和走查可以比测试更早地找出工作产品中的缺陷，用来检查设计质量非常合适，可以避免缺陷在系统测试阶段才被发现，降低修正缺陷的成本。

除了评审和走查外，对设计过程进行迭代也可以提前暴露设计的缺陷，并将这些缺陷反馈到后续的设计过程中，从总体上减少缺陷数，提高设计的质量。

例如在可以将整个项目根据系统模块进行划分，首先升级一个模块，然后把这个过程中发现的问题反馈到后续的迭代过程中。

如果能够做好上述工作，设计就不会产生重大的偏差，保证设计的质量。

对于第二个问题，除设计外，张工还需要特别注意哪些工程活动。

在分析第一个问题是我们已经找到了一部分答案—分析。

分析是设计活动的基础，在错误的分析上不可能产生正确的设计。

因此充分、细致地分析原系统是保证设计质量的前提。

除此之外，对于系统改造的项目，测试的工作显得非常重要。

同原系统开发相比，系统改造的总工作量相对较少，但测试的工作量却应该超过原系统开始时的测试工作量。

根据案例中的描述，超过80％的程序都存在硬编码的问题，都需要修改。

这些程序在修改后首先需要满足同原系统功能一致，可以通过原系统测试用例的测试；其次还要保证与系统升级的目标一致，能够满足设计的要求，这就需要开发新的测试用例进行测试。

因此，如何规划、组织、展开测试工作，也是张工需要特别注意的方面。

除了分析和测试外，其余的工程活动也是不可或缺的，不过相比之下，分析和测试工作更具特殊性，是张工必须特别注意的。

第三个问题与第二个问题是关联的。

有了第二个问题的答案，第三个问题就比较容易了。

如何提高分析活动的质量呢？对于案例中的项目来说，系统要解决的是原系统中的缺陷，原系统本身就是问题域，提高分析活动的质量也就是充分地分析原系统。

对原系统的分析可以包括对原有业务功能、原设计方案和原程序的分析。

对原系统中业务功能的分析需要同客户一起进行，通过同客户的沟通来把握原系统所实现的业务功能。

对原设计方案的分析出了参考设计文档外，最好能够同原系统的开发者进行沟通，这样的沟通往往能获取到文档之外的宝贵信息。

例如，通过设计文档仅能了解设计的结果，但与原系统开发者的沟通则可以了解到设计的思路。

除了这些方法外，对分析的结果进行评审也是保证分析质量的一种有效的方法。

对于测试工作，上面已经讲了很多，既需要保证修改后的代码仍然与原系统功能一致，又要保证同系统升级的目标一致。

5.5.3参考答案【问题1】(8分)张工可以采取以下措施提高设计的质量：(1)充分分析问题域是保证设计质量前提。

(2分)(2)组织必要的讨论来确定概要设计的方案。

(2分)(3)采用迭代的方法验证设计的正确性，提高设计的质量。

(2分)(4)对设计进行评审或走查。

(2分)【问题2】(9分)除设计外，张工还需要特别注意以下工程活动：(1)需要细致分析原有系统。

(4分)(2)对于这样的改造项目，测试的难度和工作量很大，需要把握测试的工作。

(5分)【问题3】(8分)如何提高这些工程活动的质量：(1)在分析方面(4分)①同客户充分沟通，了解原系统的业务需求；②阅读原系统中的文档和程序，掌握设计和实现的情况；③如果可能，与原系统的开发者联系，在原开发者的帮助下把握原系统；④对分析的结果进行评审。

(2)在测试方面(4分)①使用原系统开发过程中的测试用例进行回归测试；②针对改造后的系统开发新的测试用例进行测试。

5．6案例六：软件测试阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题2。

5.6.1案例场景张工在希赛信息技术有限公司(CSAI)工作，被委派到了一个新的项目担任项目经理，为客户K公司开发用于支撑业务的信息系统。

这是一个规模较小，复杂度较低的系统。

由于市场竞争的原因，合同额很少。

出于成本的考虑，公司分派给张工的人员并不多。

为解决人力资源不足的问题，张工考虑，系统复杂度不高，可以一定程度上简化测试工作。

于是张工在项目中做了如下安排：(1)不进行单元测试和集成测试，仅进行系统测试。

(2)不安排专门的资源开发系统测试用例。

因为程序员熟悉自己开发模块的业务，由程序员对自己开发的程序进行黑盒测试，对测试中发现的缺陷进行记录并跟踪，且立即修改。

(3)在测试过程中，每三天定义为一个测试周期，统计每个测试周期每个模块发现的缺陷数量。

若连续两个测试周期没有发现的缺陷少于总缺陷的5%且发现缺陷的趋势基本平稳，则认为测试工作基本完成。

张工的理由如下：首先，随着系统中缺陷的减少，程序员会有越来越多的时间进行测试，以发现系统缺陷。

其次，当系统中的缺陷数量很少时，程序员发现的缺陷会变得越来越困难，总缺陷数几乎不再增加，这时发现缺陷的趋势变得很平稳，且发现的数量很少。

在测试阶段，张工统计到的数据如表5-1所示。

张工认为测试工作基本完成，决定进入系统发布阶段。

【问题1】(12分)请以300字内，逐一点评张工对测试工作进行的三点安排。

【问题2】(13分)在人力资源有限的情况下，张工不可能找到专门的测试人员全程进行测试，那么张工应做哪些改进来提高测试工作的质量，试以300字内回答。

5.6.2案例分析该案例中描述的场景是很多软件公司中常见的场景，由于市场的恶性竞争或是其他原因，开发的费用被一再压缩。

为了满足成本的约束，项目经理忽视测试的工作，项目组成员在项目中身兼多职，从需求一直做到测试。

系统缺乏完整的测试，甚至没有测试就提交给客户。

虽然案例中没有写明，但结果已经可以想像，客户为充满问题的系统而恼火，即使项目谈不上失败也绝对谈不上成功。

人们常说：“再穷不能穷教育”，对于软件项目而言就是“再省不能省测试”。

软件系统的技术复杂度相对较高，结果抽象，可以模式化的东西很少，开发过程也是一种探索的过程，在每一个步骤都会制造缺陷，这已经在无数的软件系统开发中得到了验证。

成功的系统总是正视这种客观情况，通过各种各样的方法来提高质量，尽可能早地检出系统中潜在的缺陷；失败的项目则是回避，总是假设不会出现缺陷或缺陷很少，．任由错误扩大，最终肯定是缺陷的大爆发，开发人员疲于修正缺陷，同时再引入新的缺陷。

在案例中，张工在人力资源不足和项目质量上进行了折中，进行角色复用，把开发和测试安排到一起，根据缺陷发现的趋势来判断测试是否可以结束，于是问题就出现了。

对于软件开发中的角色复用，专门的论述并不多见。

我们在这里引用MSF中关于开发角色和角色合并的内容进行讲解与分析。

在微软的项目管理框架一MSF中定义了软件项目中的6种角色：(1)产品管理，负责产品的定义，如客户代表、产品负责人、需求人员。

(2)程序管理，按项目的约束进行交付，如项目经理、开发主管。

(3)开发，根据规格说明书(需求规格说明书、设计说明书等)进行系统的构建，如系统设计人员、编码人员。

(4)测试，确定并找到系统中的质量问题，如测试人员。

(5)用户体验，负责把握用户在使用系统时的感受，例如，需求人员、界面设计人员、系统培训人员。

用户体验不同于产品管理，用户体验着重从用户处获得需求与反馈信息，而产品管理则注重于产品的定义，其定义的依据既包括用户需求也包括产品路线图等内容。

(6)发布管理，负责系统的部署的稳定的运行，例如项目经理、系统管理员。

在MSF中给出了角色间合并的建议，如表5-2所示。

根据表5-2可以看出，开发人员虽然是程序的创造者，但不推荐和其他任一种角色合并。

MSF是微软总结了其多年的开发经验整理出来的项目管理框架。

也就是说，即使是在微软这样的公司，虽然每个人都有足够的能力，但开发人员仍需要独立出来，不能够与测试混为一谈。

这一点也不难理解。

首先开发人员与测试人员的技能侧重点不同，开发人员侧重于技术的细节，关注于系统实现所采用的技术和方法，更需要把握如何应用技术手段构建满足规格说明书的系统；测试人员侧重于技术的结果，关注于系统实现后的表现和效果，更需要把握实现的系统是否满足规格说明书的要求。

其次，开发人员与测试人员的目标不同，开发人员希望能够构建出完全符合要求的系统；测试人员则需要在看似完全符合要求的系统中寻找缺陷和漏洞。

因此，开发人员同测试人员的视角不同，开发人员总是倾向于构建后的系统是完美的，而测试人员则倾向于构建后的系统是有缺陷的。

这种种不同，造成开发人员很难发现自己构建的系统中的缺陷，存在盲点，而测试人员更容易发现系统中的问题。

再回到这个案例，不难发现，张工正是在这一点上犯了错误，把开发和测试结合到了一起，让程序员测试自己开发的程序。

在问题1中，要求对张工进行的测试安排进行点评，上面我们已经谈到，第二点是肯定有问题，那么其余两点呢？对于第一点来说，是完全可以的。

虽然在严格的软件开发模型中定义了单元测试、集成测试和系统测试，但在实际项目中完全可以根据项目情况进行裁减。

如果系统复杂度不高，系统规模又比较小，我们可以考虑仅仅进行系统测试。

不过在裁减过程中应该注意，单元测试相对集成测试更重要。

集成测试可能会同系统测试部分重合，但单元测试相对独立，可以发现一些极端情况下的问题和程序上的低级错误。

在案例中，即使是程序员自己测试自己的程序，前三个测试周期中仍发现了不少缺陷，就是由缺少单元测试造成的，系统中还存在不少低级错误。

对于第三点来说，根据缺陷发生的趋势来判断测试工作是否完成，是一种可行的方法。

如果测试过程公正客观，发现的缺陷具有代表性，以此为依据进行判断是有效的。

但反之，若测试过程不充分、不客观，这种方法毫无意义，因此在案例中这种方法加剧了开发人员与测试人员合并的恶果。

第二个问题也是项目中的常见问题。

当人力资源有限时，我们应该如何在保证项目质量的前提下压缩团队规模。

我们根据MSF中的角色合并建议来回答这个问题，见表5-2.表5-2中列出可以和测试角色合并的角色包括：产品管理、·用户体验和发布管理，在某些情况下，测试可以和程序管理相合并。

除了角色合并外，还有一些方法，可以以较少的人力投入换取更高的项目质量。

其中包括：(1)程序员间进行交叉测试，最好可以同其他项目组的程序员互换，让程序员在互换中变更自己的角色。

(2)在程序员自己发现的缺陷区域平稳后再提交给测试人员进行测试。

这样可以避免测试人员陷入低级错误中，减少其工作量。

5.6.3参考答案【问题1】(12分)(1)不进行单元测试和集成测试，仅进行系统测试。

在低复杂度的小规模项目中，这种做法尚可，通过系统测试可以发现大多数系统中的缺陷。

(4分)(2)不安排专门的资源开发系统测试用例，由程序员对自己开发的程序进行黑盒测试，并对测试中发现的缺陷进行记录并跟踪，由发现者立即修改。

这种做法问题会造成很严重的问题。

程序员是程序的创造者，是无法进行黑盒测试的。

这种所谓的黑盒测试会造成测试的盲点，一些缺陷始终无法发现。

(4分)(3)在测试过程中，每三天定义为一个测试周期，统计每个测试周期每个模块发现的缺陷数量。

若连续两个测试周期没有发现的缺陷少于总缺陷的5％，且发现缺陷的趋势基本平稳，则认为测试工作基本完成。

若有专门的测试人员，公平客观地进行测试工作，这种判断测试工作是否完成的方法是有道理的，可以保证绝大多数的缺陷都在测试中发现。

(4分)【问题2】(13分)在人力资源有限的情况下，张工应做如下方面改进来提高测试工作的质量：(1)根据项目实际情况，由项目经理、需求人员或客户业务代表进行测试。

(7分)(2)采取程序员交叉测试的方法。

(3分)(3)若情况允许，可以在程序员自己发现缺陷趋于平稳后，再提交给专门测试人员进行测试。

(3分)第6章项目人力资源管理案例人是决定组织和项目成败的关键。

尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。

有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。

项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。

它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。

而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。

人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。

对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

6.1案例一：团队建设阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.1.1案例场景如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。

赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。

下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。

下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。

如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。

赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。

要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。

经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。

经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。

赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。

作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。

动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。

【问题1】(8分)请用300字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法？【问题2】(8分)请用200字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。

【问题3】(9分)请用300字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？6.1.2案例分析【问题1】激励就是创造设立满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理的。

因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。

管理人员对下属进行激励，就是管理人员使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。

那么如何进行有效的激励呢？通过分析赵明的做法可以总结以下几点：(1)掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神。

(2)层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。

层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大。

(3)经理的权利虽然来自上级的委任，但其权利的行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。

【问题2】人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。

阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标做出了如下规定：(1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源—它的员工来实现。

(2)为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当做自己的义务。

(3)制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提。

(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一。

(5)当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进。

(6)创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境。

(7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。

(8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性。

(9)提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。

(10)维护和完善员工队伍，以及产品和服务。

现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：(1)获取：根据企业的目标确定所需员工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需的人员。

(2)整合：通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

(3)保持：通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。

(4)评价：对员工工作成果、劳动态度、技能水平，以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

(5)发展：通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧及其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

人力资源管理在企业中非常重要，其重要性如下：(1)人力资源管理能够帮助企业管理人员达到如下目标：用人得当，使人才适得其所，降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行有效的训练，以提高员工的工作绩效，提高各部门的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨，等等。

(2)人力资源管理能够提高员工的工作绩效。

应用人力资源管理的观念和技术，改善员工的工作行为，是提高劳动生产率和企业经营人员业绩的主要途径。

(3)人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。

(4)人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源。

企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。

对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。

所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。

但在人力资源管理的过程中，四个方面的内容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影响。

【问题3】关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。

以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。

美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿在1964年提出的“管理方格”理论指出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。

关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不应是一面上的两个极端。

对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。

领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。

管理方格图(图6-1)中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来。

布莱克和穆顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。

他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。

所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

因此，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的赢利能力。

6.1.3参考答案【问题1】(8分)通过赵明的做法可以总结以下几点：①掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；②层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。

层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；③经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。

【问题2】(8分)从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学。

人力资源是具有主观能动性的资源。

这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求。

如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。

【问题3】(9分)关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。

人力资源管理可以帮助企业达到以下目标：用人得当，降低员工的流失率；使员工努力工作；使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；还可以对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。

6．2案例二：项目团队阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.2.1案例场景刚刚做完安徽的项目回到长沙，希赛信息技术有限公司(CSAI)项目经理王啸杰一时还闲不下来，抓紧时间阅读管理方面的一些书籍。

下面的这段话引起了他的强烈兴趣：“即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。

他们越来越属于知识工作者。

甚至基层工作也是如此。

他们越来越属于知识工作者，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。

通过见习阶段后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。

事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之为知识工作者的部分缘由。

知识工作者与主管之间的关系，用交响乐指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来的贴切。

一般来说，知识工作者的主管不会做部属的工作，正如乐团指挥不会吹喇叭一样。

反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应该是什么。

总的来说，越来越多的知识工作者需要被视为义工来管理。

没错，他们支取薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。

他们拥有自己的生产工具，那就是他们的知识。

”(引自彼得。

德鲁克的《21世纪的管理挑战》)王啸杰想起了自己的公司和自己的项目团队，觉得很多问题的根源其实都是这一点，就是是否按照知识型员工的方式去管理项目团队成员。

【问题1】(8分)请用200字以内的文字描述你对彼得·德鲁克的话的理解。

【问题2】(8分)请用300字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，请结合你本人的实际项目经验，分析如何管理知识型员工。

【问题3】(9分)请用400字以内的文字说明如果您就是王啸杰，请谈谈你准备打算采用什么样的方式来管理项目组成员。

6.2.2案例分析【问题1】“知识工作者”是由刚刚逝世的被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克首先提出。

德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

现在我们已经进入21世纪，而21世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。

现在企业高层领导普遍面临着如何管理“知识型员工”的难题，如何驯服和带领这群“战马”？企业领导更多的往往是“束手无策”。

与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。

一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理，不愿像流水线上的操作工人一样受制于人或物化条件的约束。

二是忠诚度低，流动欲强。

他们有足够的能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统普通员工的职业选择权。

一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏个人发展空间，就容易另谋高就。

三是工作过程难以监控。

知识员工主要从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，呈现很大的随意性和主观支配性，他们的灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。

因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。

四是具有实现自我价值的强烈渴望。

他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，‘强烈希望得到认可和尊重。

五是个性突出，蔑视权势。

他们大多个性突出，不愿随波逐流、趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。

【问题2】在知识经济时代，能否掌握和应用管理知识员工的技巧以充分发挥他们的潜能是企业软管理的关键。

但是我们看到知识员工与非知识员工有着截然不同的特点，因而传统的管理模式、管理方法显然不完全适用于他们。

因此，在企业管理中充分考虑知识员工的个人需求，设法激活他们的个人原动力，才能充分发挥知识员工的能动作用。

21世纪，“管理”所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识员工的生产率。

对于知识员工来说，每天上班，更多的工作时间是坐在办公室里面，究竟是在发呆、在思考，还是在“想入非非”，我们不得而知，但是无可否认，知识员工更多的工作在于思考(脑力劳动)。

那么，在现实生活中，人们如何对知识员工进行管理，如何衡量他们的工作，提高他们的工作效率？究竟采用著名的X理论、Y理论、Z理论？或者还有其他更好的管理窍门？其实，管理没有一个统一的标准，对知识员工的管理，更多靠建立一套完善的激励机制，比如彼得·德鲁克的管理寓言《怎样给猎狗分骨头》中的“那块骨头”。

寓言故事中的猎狗代表了正在工作中的人们(知识员工)，而那块骨头又代表了什么呢？有人说是金钱，有人说是股权，也有人说是权力，还有人说伟大的远景。

那么，管理大师德鲁克寓言中的骨头到底是什么？也许，我们只有从员工实际中能够寻找到答案。

对知识员工的管理，更多应该依赖于知识员工的自觉性、主动性、创造性。

对知识员工的管理更多的是自我管理。

因为知识员工都受过高等教育，具有良好的素质、专业知识，以及良好的职业道德，都希望知识的得到有效的运用，实现自我的价值。

知识员工的劳动是一种脑力劳动，由于知识作为人们认识或感知的结果，其具有特殊的属性，以及其作为知识载体—人的复杂性，则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确的度量，是十分困难的。

因为毕竟不是体力劳动者，不能用管理体力劳动者的方法来管理知识员工，否则“大材小用”，效果往往适得其反。

知识员工的特点决定了他们属于复杂的理性人，是难以分析和解剖的群体。

其工作自主性和独立性强，需要宽松的工作环境和一定的自主、自治权，这带来了管理的难度；知识工作的创造性特征，要求对人力资本做出投资，但这种投资回报具有不确定性，使得激励具有很大的风险性；知识员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，并向着个性化和多元化方向发展，加大了激励的挑战性。

因此，对知识员工的激励需要更加丰富的方法和手段，以适应这一群体的人性特征。

当把这种激励再放到合作联盟并进行创新性的活动这一背景中时，更加大了激励的难度。

创新联盟相对于单一、独立的组织而言，是一个多目标、开放式、复杂性的系统组织，其多目标表现为弥补资源不足，降低研发成本，缩短产品上市时间，降低研发风险等；其开放性表现为联盟组建与运作过程中的成员变动频繁、信息往来密集；其复杂性既表现在联盟成员众多，成员之间是信息、知识、资源、资金的集成，而且彼此之间还有复杂的委托—代理关系、信任管理关系、利益分配关系等。

在这样一个系统内针对来自不同组织的知识员工进行激励，有极大的难度和挑战性。

【问题3】50年前，德鲁克就指出了知识员工的重要性，而且哈耶克也认为企业能力本质上是知识专有，只有知识才能最终解释核心竞争力，也惟有知识和知识员工才是企业核心能力产生并不断发展和超越的最终逻辑归宿和惟一源泉。

只有企业提供能够充分激发知识员工积极性、创造性的最佳手段，通过激发知识员工内在动机，促成其知识的吸纳、共享和创新，形成组织的独特竞争力，推动组织竞争优势的形成和不断发展。

一是“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。

在传统的企业管理过程中，往往更多地苛求员工遵从刻板、僵硬的工作规则，通过严格监管“人”来实现“工作目的”，容易忽视个人的意愿和价值。

这种管理对传统意义上的普通员工来说，的确曾起到规范、约束的积极作用。

但在知识员工越来越多的今天，显然这种管理已不合时宜，同时也与我们所倡导的“以人为本”的管理不相适应。

因此，我们要在管理中更多地体现“人性化”的原则，要从“管人”向“管事”转变，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。

组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，可以尝试弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

只有能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作积极性和创造性。

有人担心，过分强调自主会带来“放任自流”的负面效应，这要依靠对工作进度、质量和结果的有力监管来实现收放自如的控制，否则就会走入“一管就死，一放就乱”的局面。

二是要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。

管理的最高境界是“无为而治”。

对知识员工，我们不但应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和运作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理来激发知识员工主动献身与创新精神。

首先要建立公平、公正、公开的“赛马”机制。

海尔倡导的“人人是人才，赛马不相马”的管理理念，在现代企业管理中具有很高的适用性，尤其适用于对知识员工的管理。

其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。

当然这需要大胆打破学历、职称、资历等种种条条框框的限制。

其次要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。

依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。

三是要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。

在人才竞争日趋激烈的新形势下，管理知识员工的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。

首先，要严格贯彻落实实施“以岗定薪，易岗易薪”的薪酬用工制度，推动薪酬用工制度与市场高度接轨，并通过“待遇留人，感情留人，事业留人，职业生涯设计”等手段来体现知识员工的价值。

其次要全面推行“收入与绩效挂钩，分配向‘三高’倾斜”的绩效考核管理，要把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，实现风险同担，利益共享，共生共荣。

同时也可以尝试采取员工持股权、知识参与分配等方式。

四是在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。

在知识经济时代，在职培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要因素。

为此，企业在发挥知识员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。

同时要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会。

要让知识员工获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会，让他们能够清楚地看到自己在组织中的发展前途。

在“以人为本”已经成为国家治理理念的今天，我们应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。

我们要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，以“监管工作进度、质量和结果＋绩效管理”为手段，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。

6.2.3参考答案【问题1】(8分)德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握与运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。

现在我们已经进入21世纪，而21世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。

应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。

要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。

【问题2】(8分)与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。

一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理。

二是忠诚度低，流动欲强。

三是工作过程难以监控。

因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。

四是具有实现自我价值的强烈渴望。

他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。

五是个性突出，蔑视权势。

他们大多个性突出，不愿随波逐流，趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。

【问题3】(9分)(1)“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。

要在管理中更多地体现“人性化”的原则，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。

(2)要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。

其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。

(3)要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。

实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。

(4)在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。

6.3案例三：人性观点阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.3.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)有一个负责电脑硬件维护的员工Z，职务不高，但资历很深。

他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是公司小年轻替他当跑腿。

有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。

此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。

对此，项目经理王胜感到十分苦恼，不知道如何处理？【问题1】(8分)请用200字以内的文字从人性假设的角度对Z的行为进行点评。

【问题2】(8分)请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。

【问题3】(9分)请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。

6.3.2案例分析【问题1】美国管理学家麦格雷戈发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，即消极的X理论和积极的Y理论。

麦格雷戈认为，按X理论来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。

(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

基于这种对员工人性的判断，持X理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。

Y理论对人性的认识与X理论恰好相反。

具体观点是：(1)一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。

(2)外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法，甚至可以说它不是最好的方法。

相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。

(3)在适当条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。

(4)大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。

(5)在现代社会中，人的智慧和潜能只能得到部分的发挥。

基于这种对人性的乐观认识，持有Y理论观的管理者就倾向于在管理工作实践中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标与组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。

X理论假设低层次的需要支配着人们的行为，Y理论假设高层次的需要支配着人们的行为。

很显然，Z员工的行为是符合X理论假设的。

【问题2】在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。

塑造一支高幸质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。

对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。

对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。

多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。

企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威，等等。

这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。

这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

此类“问题员工”在企业中不少见，表现也各有不同：有的极度自我，难以相处；有的倚老卖老，藐视管理者的权威；还有的贪图蝇头小利，时时想着揩公家的油，等等。

这些员工不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。

一方面，这些人的不良行为可能会让其他员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪，继而对整个工作环境产生影响。

问题员工是企业中普遍存在的现象。

据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。

因此，如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题，而且这不仅仅是管理者的任务，也牵涉到每一个员工的利益。

从项目团队建设和人力资源管理的角度，分析一下出现上述问题的主要原因和处理办法。

首先，梳理管理制度是否有漏洞。

上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。

这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。

譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。

因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。

否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。

一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。

其次，加强企业文化建设。

如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。

两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。

在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。

企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。

然后，观察问题员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。

与重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。

如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。

因此，不要急于做决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。

若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。

但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。

最后，在目前的人才市场上，电脑硬件维护人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位，换句话说，此人的可替代率很高。

所以，虽然此人工作无大错，但鉴于他的一贯表现，纵容只能使其成为害群之马，所以，应该坚决地予以辞退。

辞退的理由要有“警示”性：比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例可作为辞退理由，并以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一做百的作用。

【问题3】但是，任何事物，都是有因才有果。

为什么不问问他们为什么要这样做？虽然人们都很讨厌这样的人，但是他们毕竟曾为公司做过贡献。

如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。

除了损公肥私、泄漏公司机密等行为不可原谅外，如果能够加以挽救的，还是应该给他们一个机会！因为，对于一个管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。

不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。

放弃一个员工就给企业带来了离职成本，离职成本包括四项：离职前的成本：离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。

分离的成本：对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。

如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应的诉讼费用。

空缺成本：职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

再雇佣的成本：重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。

包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。

因此，管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。

使这些员工和管理者、其他员工和整个公司的文化达到和谐。

6.3.3参考答案【问题1】(8分)Z员工的行为是符合X理论假设的。

①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动。

【问题2】(8分)首先，梳理管理制度是否有漏洞。

上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。

这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。

譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。

因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。

否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。

一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。

其次，加强企业文化建设。

如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。

两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。

在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。

企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。

【问题3】(9分)首先，观察问题员工，寻找问题原因。

如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。

其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。

如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。

因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。

若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。

但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。

6.4案例四：领导风格阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.4.1案例场景陈小姐是希赛信息技术有限公司(CSAI)的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。

CSAI新近成立了项目管理部，陈小姐被调往项目管理部，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。

目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。

某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。

日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间耗去不少。

这与陈小姐办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。

她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？【问题1】(8分)请用200字以内的文字描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题。

【问题2】(8分)请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。

【问题3】(9分)请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题提出建议。

6.4.2案例分析【问题1】领导风格是领导者在工作实践中个性特征在领导方法、领导艺术、领导作风等方面的外在表现。

它体现了领导者的工作宗旨和工作行为。

在领导工作实践中，领导风格对班子建设、单位建设和个人成长进步能产生极其重大的作用。

它不但关系到领导者在群众中的声誉和威望，而且对领导工作目标的实现、工作成效的好坏、工作政绩的大小具有很大的影响。

心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。

专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。

专制式领导行为的主要特点是：个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织各种决策完全由领导者独自做出；领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从；领导者单向式沟通，除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励；领导者与下级保持相当的心理距离。

民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。

民主式领导行为的主要特征是：领导者在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动；分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；主要运用个人的权利和威信，而不是靠职位权利和命令使人服从；领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。

放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点。

由于不同的领导风格体现在日常管理言谈中，所表现的工作方式就不同，导致的工作结果和工作效率也就会产生差异。

勒温根据实验得出的结论是：专制式领导风格能够很快做出决定并通过严格管理予以实施能够达到既定的任务目标，但要求领导者需要有较高的素质和能力，有时效率不一定就高，而且组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。

从另外角度来看，参与式管理和放任式管理有利于培养下属的自身能力和创新意识，有利于鼓舞士气和激励效果，使群体成员之间的关系融洽，工作积极主动、富有创造性，但放任式领导必须考虑员工本身素质和道德水平。

因此，领导者应考虑各种综合因素，采取不同的领导风格，更能确保提高工作效率和管理水平。

【问题2】项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。

项目经理/负责人作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。

项目经理就是项目的负责人，他负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。

成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。

项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。

项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作为合适的项目经理。

项目及项目管理的特点要求项目经理具备相应的素质与能力才能圆满地完成项目任务。

通常一个合格的项目经理应该具备良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力，以及丰富的项目管理经验。

团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。

团队既是指班组，也包括具体的部门或群体。

这种形式既可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。

团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。

就其目的来说，团队建设包括四个方面：(1)分析问题。

(2)完成工作任务。

(3)协调群体内部关系。

(4)改进群体和组织的活动过程。

团队建设一般包括三个过程：(1)解冻；让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。

(2)采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。

(3)再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。

团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：(1)分析讨论会对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。

在此基础上明确问题所在，然后制定解决问题的行动计划。

(2)团队建设会议这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。

问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。

此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。

(3)角色分析和团队建设这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。

许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。

(4)活动采取小组会形式首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。

其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。

项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。

同时，由于项目的独特性，项目团队又有着自身的独特性：(1)项目团队的临时性和开放性。

项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。

此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整，具有明显的开放性。

(2)项目团队的生命期属性。

项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

(3)项目团队具有严格的目标约束。

项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成果。

【问题3】那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：(1)规撑比较小，一般不超过10人。

(2)互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能。

(3)共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力。

(4)可行的目标以使成员采取行动和充满活力。

(5)共同手段或方法来达成目标。

(6)相互之间的责任。

管理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。

”喊口号可以，但效果却很不佳。

管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。

管理学大师彼得·德鲁克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。

建设高绩效项目团队的举措：(1)增强项目经理的领导才能项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。

①增强和发挥项目经理的指导作用；②充分发挥项目经理的沟通和协调作用；③充分发挥项目经理的激励作用。

(2)灵活授权，及时决策随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。

(3)充分发挥团队凝聚力团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。

团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。

一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

6.4.3参考答案【问题1】(8分)心理学家勒温在试验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。

专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。

专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。

民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。

放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

日方总工的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。

不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。

【问题2】(8分)案例中的问题，关键在于日方技术总工的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的各种问题。

第一个因素是项目领导。

项目经理的领导技能较弱，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。

第二个因素是人员。

人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用。

第三个因素是项目管理控制体系不健全。

缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

第四个因素是项目管理缺乏系统性。

项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

【问题3】(9分)建设高效项目团队的举措：(1)增强项目经理的领导才能项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。

①增强和发挥项目经理的指导作用；②充分发挥项目经理的沟通和协调作用；③充分发挥项目经理的激励作用。

(2)灵活授权，及时决策随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

(3)充分发挥团队凝聚力团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。

团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。

一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

6.5案例五：激励理论阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.5.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)前几年效益不好，连年亏损，所以人才流失十分严重。

2001年年末，新一届公司领导班子成立后，及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景；同时公司还改变了项目分派方式，采取公开竞标、按收益提成的激励措施。

面对全体员工公司提出了“挖掘你的潜能，发挥你的潜能，你就是公司最亮丽的一道风景”这样鼓舞人心的口号，并且明确地要求中层干部要克服盲目悲观、妄自菲薄的思想，要眼睛向内挖掘人才，大胆地使用人才，充分发挥每一位员工的潜能，不要眼睛向外，总是看到外面的人是人才，走掉的人是人才，挫伤公司现有员工的积极性。

经过一段时间的努力，公司又培养出了近30名软件开发的技术骨干，还涌现了一批项目带头人。

公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰，每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励。

公司最近又提出了非常明确的公司远景，即“3年产值翻一番，5年达到国内一流，10年达到国际一流”的目标。

在美好远景的鼓舞下，公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着。

【问题1】(8分)请用400字以内的文字请分析该软件公司是如何有效地应用激励理论的？【问题2】(8分)请用200字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，你认为哪些做法对留住人才最有效？【问题3】(9分)请用200字以内的文字对为了解决能够发挥新进入企业的大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么？6.5.2案例分析【问题1】激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。

所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。

众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。

一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。

所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。

员工激励是人力资源管理的一个重要内容。

许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。

从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。

实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究的问题。

(1)激励来自于内因激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。

西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”。

“激励理论”把人的行为发生的过程总结成如下的模式：需要一心理紧张一动机一行为一目的一需求满足/消除紧张一新的需要。

这个模式说明了一个人的行为发生的全部过程。

一个人产生某种行为的根源是某种需要。

根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。

员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。

也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。

(2)了解员工的需求要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。

要做到这一点，首先就要了解员工的需求。

在众多的需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛于1943年提出的“需求层次理论”，对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。

“需求层次理论”将人类多种多样的需求共分为五个层次，按照它们上下间的依存程度，概括为：生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要，这五个层次构成了人类的需要体系。

另外，从人的日常生活这个角度出发，将人的需求可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。

再次，马斯洛认为，人的需要结构，不仅有层次性，而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。

最后，他提出了自我实现者具有的特征，主要包括具有一种领会自己、他人和自然的能力，建立良好的人与人之间的关系，对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系，能不断地欣赏新生活，能够独立自主，不受文化和环境的束缚，富有创造能力，具有一种民主性的性格结构，具有惊人的不可思议的经验—顶峰经验，相信永恒和神圣的东西等14种特征。

我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。

从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次等)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。

从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇(生活需求强烈)，有些员工则喜欢娱乐和消遣(侧重休息需求)，还有些员工以钻研某项技术为乐(工作需求强烈)。

员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。

(3)制定有效的激励政策在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真做调查，并制定一份详细的清单。

然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。

对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化(可操作化)，同时计算出公司需为此付出的成本。

根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。

上述工作完成后，公司的激励政策就有了雏形。

接下来还要制定“游戏规则”，即得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。

另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。

比如说，在某个激励等级上，有技术培训、公费旅游、带薪休假等多个选项。

员工可以根据自已的需要选择其中一种。

激励政策本身也有一个完善的过程。

这需要在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。

具体到该软件公司是如何有效地应用激励理论的呢？项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。

这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展的远景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。

【问题2】薪酬激励是激励体系的一个重要组成部分。

但整个激励体系单一依靠薪酬的支撑，是有欠缺的。

表现为对员工业绩的肯定方式的导向出现误区。

企业的发展进程并非总是一帆风顺，当企业遇到挫折，甚至暂时转入低谷的时候，薪酬的配备无法达到员工预期要求，激励作用则无从谈起。

同时，过度地依赖薪酬激励，会使一些员工产生以薪酬衡量责任的倾向，将本应属于工作的责任及义务，量化为获取利益的标准，从而与激励本身的目的产生严重偏差。

因此，进一步完善激励体系，充分运用多种激励形式的配套，科学合理地发挥薪酬分配的作用，对于促进金融业发展具有重要意义。

在完善激励构成的过程中，应当承认薪酬激励的主要作用，并坚持“以薪酬激励为主，精神激励为辅”的原则，根据不同时段的需求，有选择地综合运用发展激励、文化激励、感情激励等激励方式，全面激发员工工作动力。

运用发展激励。

从员工结构梯次分布结构分析，中青年员工发展需求比较突出，希望能体现人生的价值，事业上有所成就，这种成就不仅来自于职务的升迁，更多的来自于在自身素质提高基础上，对企业贡献率的提升。

所以，企业在完善员工晋升制度的同时，可以将主要的激励定位于对员工的培训和发展，针对不同层次、不同类别的员工分别制定发展规划，为各类人才的成长提供发展空间。

运用文化激励。

企业的凝聚程度如何，很大程度反映在其文化氛围的形成上。

没有良好的企业文化、员工与企业很难做到真正意义上的休戚与共。

因此，企业管理者有必要针对当前员工行为等方面的变化，倡导具有自身特色的文化理念，促进企业内部形成新的价值观。

价值观要充分体现员工与企业的相互依存和共同发展，培养员工的事业责任感及企业依存感，用文化凝聚人心。

当经营出现局部困境时，员工有信心、有决心、有耐心地为企业付出；而不是简单地体现在薪酬的索取与对应上。

对于一些目前在改革中受到挫折，处于调整期的企业更为关键。

运用感情激励。

感情激励介于物质激励与精神激励之间。

一方面，它需要企业注重与员工的心灵沟通，了解员工的真实思想状况，及时为员工解疑释惑，消除思想上的顾虑，让员工认识到企业发展的前景，尽可能地化解因改革带来的种种矛盾。

另一方面，加强人文管理，合理运用企业福利开支，尽可能地帮助员工解决生活和工作中的实际困难，为员工创造良好的工作环境，减轻生活压力，让员工体会到企业的关怀，融洽企业员工之间的关系，为企业队伍稳定发展建立良好的基础。

【问题3】总之，激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为，使之能够有利于组织目标的实现。

激励是通过满足个人的需要来达到这一目的的，这是激励的本质所在。

因此在激励工作之前，必须要对人的需要有一个正确的认识。

人的需要是复杂多变的，任何一种人性假设都不能涵盖所有人的需要。

科学的方法是以这些假设为基础，在实践中做个体分析，从而了解每个人的需要。

激励相容是激励方法的“最优解”，如何找到这样一个最优解就必须研究人的需要和动机。

科学的激励行为是做好激励工作的直接保证，多种多样的激励方式是人类需要不断发展的反映，也是企业和社会不断发展的缩影。

激励方式不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。

这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样的、不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。

事实表明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性，同时要兼顾公平的原则。

6.5.3参考答案【问题1】(8分)项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。

这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展的愿景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。

【问题2】(8分)发展的机会、高薪、有效的激励措施、公平的分配原则、良好的工作环境、良好的同事关系。

【问题3】(9分)应该首先和他们进行广泛沟通，了解他们的需求和各方面情况，然后在此基础上采取相应的措施。

第7章项目沟通管理案例沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

7．1案例一：客户关系管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

7．1．1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。

经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。

由于CSAI销售人员的努力工作，目前CSAI业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。

1个月前，CSAI销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作。

赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。

由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果CSAI顺利中标。

根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。

由于CSAI业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。

由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。

张工接手此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同过程也就该问题对D公司做了较详细的说明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。

CSAI与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择CSAI,就是因为CSAI的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。

为了取得D公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。

对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。

作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。

【问题1】(8分)请用300字以内的文字对CSAI销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评。

【问题2】(8分)请用300字以内的文字结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。

【问题3】(9分)请用500字以内的文字对张工解决此问题提出建议。

7.1.2案例分析【问题1】CSAI销售人员赵某，在参加国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。

一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与和辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。

国外软件企业和国内一些大型软件企业中比较重要的岗位售前技术支持或销售技术顾问，其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程。

国内的软件企业一般在该方面做得较差，过于强调软件的研发过程，把技术水平高的技术人员安排到研发岗位上。

不是没有设置售前技术支持或销售技术顾问这个岗位，就是分配在该岗位上的技术人员没有达到履行岗位责任的要求，技术水平和项目经验方面没有保证。

由于售前技术支持不到位，很容易引发后继的一系列项目问题，该案例就提供了一个比较好的说明。

对于大型的信息化项目，尤其必须保证有技术水平高和项目经验丰富的售前技术支持人员的参与。

在技术人员比较缺乏的软件企业，可以采用变通的做法，从其他项目组抽调人员履行售前技术支持人员的职责，若项目立项则该人员可直接转变为该项目实施的项目经理或主要成员，这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。

赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。

虽然最终使CSAI顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。

赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为CSAI有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。

在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。

【问题2】项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目中人之间的问题。

积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾。

项目经理通常负责项目干系人的管理。

项目客户关系管理(ProjectCustomerRelationshipManagement,PCRM)是把客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM理念弓｝入到信息系统项目管理中产生的研究成果，在项目中应用的意义和范围正逐渐地加深和扩大。

项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度。

理解和定义客户的价值，进而在此基础上定义客户关系管理的目标，必须首先识别和定义项目的客户。

而实践证明，在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事，最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户。

项目客户关系管理是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。

图7－1为项目客户关系管理的定义过程。

项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)项目客户关系管理有助于项目需求的获取。

(2)项目客户关系管理有利于项目的顺利实施。

(3)项目客户关系管理有助于项目成果的交付。

(4)项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力。

项目客户关系管理实施成功与否的一个直接结果就是产生两种不同的客户：满意的客户和不满意客户。

实践证明，满意的客户所带来的收益远远大于不满意的客户。

此外，留住客户的维护成本是获得新客户的成本的1/6.对于以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目地开发新客户。

根据帕累托的80/20原则，项目组织80％的收益来自20％高忠诚度的客户。

企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。

项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改进提高项目组织的工作绩效。

客户关系管理实施的好坏，很大程度上决定了项目的长期利益和市场竞争力的提高。

随着信息技术的高度发展，项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现，市场竞争的日趋激烈，项目客户关系管理的重要性将越来越突出。

作为项目管理的一个新课题，项目客户关系管理中的许多环节，如提高项目客户忠诚度，建立适应客户不断变化的需求的组织机构，客户参与机制等方面仍需要进一步研究。

【问题3】在需求调研工作中，D公司始终强调必须实现相关功能。

作为项目经理的张工应该清楚地认识到，不能让目前对立的情况继续僵持下去，应尽快解决问题。

张工没有从全局考虑，而把主要精力投入到技术尝试去完成该部分功能上，显然存在很大的工作失误。

作为项目经理，很重要的一个方面是沟通。

在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，包括：(1)用户和开发商之间：需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。

(2)团队和管理层之间：调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。

(3)开发团队内部：项目计划、技术方案的制订和变更。

(4)开发商和供货商之间：采购沟通、供货和验收过程。

(5)开发商和分包商之间：任务外包、提交和验收过程等。

回顾一下您所经历的信息系统项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在项目验收阶段成果时，指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。

问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字—沟通。

以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。

在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目管理中，基于项目整体管理的需要，沟通更是不可忽视。

项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%0良好的交流才能获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面。

许多专家都认为对信息系统项目失败的重要原因是沟通的失败。

在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、主管层的支持、需求的清晰表述，所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。

为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，即技术技能、沟通与社交技能。

在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。

首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把客户方“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论(当前无法实现该部分功能需求)，也可召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提交公司。

要求县司给出明确的应对方案，CSAI高层经理与客户方高层经理进行沟通和协调，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。

第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。

如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。

张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。

第三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并就可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。

最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目标和里程碑点是可以说服D公司放弃上述要求的。

7.1.3参考答案【问题1】(8分)CSAI销售人员赵某，在参加D公司项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。

一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。

虽然最终使CSAI顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。

赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。

在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。

【问题2】(8分)项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)有助于项目需求的获取。

(2)有利于项目的顺利实施。

(3)有助于项目成果的交付。

(4)有助于提高组织的竞争力。

根据帕累托的80/20原则，项目组织80%的收益来自20%高忠诚度的客户。

企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。

【问题3】(9分)在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。

首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把D公司“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。

第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。

如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。

张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。

第三，销售部门与D公司沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。

最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目标和里程碑点说服D公司放弃上述要求。

7.2案例二：沟通渠道阅读以下关于信息系统项目管理过程中团队建设和项目沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.2.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是由某集团投资建立的致力子为教育行业提供针对信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研发经验和相当数量的客户成功案例。

经过长时间的使用和改进，系统已经日趋成熟，获得了广大用户的信赖。

目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园”推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。

半个月前，CSAI和U大学合作建设的“银校通”项目正式立项。

由于CSAI已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。

张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。

张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到CSAI，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。

项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。

在CSAI，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。

小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大，需要增派人手，因此就事多次与CSAI项目管理部门领导沟通。

但每当CSAI项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员。

因而CSAI项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。

张工得到CSAI项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。

所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。

张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工说明真实情况，但李工依旧坚持自己的看法，认为张工给自己的工作太少。

【问题1】(8分)什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。

请用300字以内文字回答。

【问题2】(9分)请用500字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。

【问题3】(8分)请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。

7.2.2案例分析【问题1】沟通渠道(CommunicationChannels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。

CC=N(N-1)÷2其中CC表示沟通渠道N表示项目中成员数比如当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3×(3-1)÷2=3;而当项目团队有9名成员时，沟通渠道数为9×(9-1)÷2=36。

由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅的问题。

沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。

地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。

如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。

语言障碍也可能给沟通带来一些问题。

接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。

因此，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。

根据项目案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。

项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6×(6-1)÷2=15。

【问题2】根据案例的场景，项目经理张工两个月前刚来到C公司，在C公司从事的“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉，在C公司张工的资质相对较浅。

李工是C公司的元老级人物，一个资质比较老的技术人员。

根据项目经验，项目经理没有威信，一般工作很难开展。

为了项目目标的实现必须依靠技术人员的积极配合，作为项目经理张工应该加强团队建设，逐步树立自己的威信，消除项目组成员沟通中的一切障碍，保证团队沟通顺畅。

根据项目案例的场景描述，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：(1)项目经理角色定位问题作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。

对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。

特别地，针对小王的问题。

张工必须充分地了解小王文档编写工作的实际情况，以客观地判断小王是否真的因为文档太多而忙不过来，还是因为小王的工作方法不当、工作效率低导致“忙不过来”。

根据自己了解到的实际工作状况决定是向C公司项目管理部门还是帮助小王改进工作方法、提高效率解决小王忙不过来的问题，以避免不必要的人员和成本增加。

(2)团队建设与协作方面的问题C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。

李工自恃是C公司的元老级人物，技术水平高而对张工的项目管理工作没有认可。

事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了许多问题。

项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。

对于李工，他的问题可能是技术人员可能都有的通病，认为沟通不是什么真正的工作，技术工作才是项目成功的关键问题，而且确实不知道张工每天在做些什么。

(3)沟通不畅该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是否存在什么问题。

其次，在李工的方面，其实对待技术人员用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的项目组成员，尤其是关键人物。

“元老级人物”是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。

项目组所有成员，特别是张工、李工、小王应该相互理解和支持，保持充分的沟通，毕竟作为一个项目团队，理解和沟通是很重要的，没有畅通的沟通这个基础，项目进展也是不可能很顺利的。

张工应该加强与李工的交流，甚至应该加强一下私人关系，否则总有类似的成员向领导说反话的话张工的工作会受到很大干扰。

如果李工的不合作精神依旧，可以考虑让李工离开自己的团队，另行委派别的技术人员。

【问题3】根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：(1)使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目管理人员进行项目管理工作。

项目管理信息系统(PMIS)是用于收集、综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。

通常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，可分为人工系统和自动系统。

这里主要指能够帮助项目进行范围管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险分析等综合功能的管理信息系统。

PMIS一般包含两块核心的功能—计划和控制。

计划系统主要围绕质量、时间、成本三大目标，辅助完成项目计划工作，如工作结构分解(WBS)、进度计划(网络图、甘特图)绘制、CPM、成本计划等。

控制系统重要提供一些控制手段，以领导和协调项目组织的各种要素，包括人力资源、工程设计、原材料和财务等部门。

(2)建立沟通基础结构沟通基础结构(CommunicationsInfrastructure)是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供一个基础。

工具包括电话机、传真机、电子邮件、项目管理信息系统、视频会议系统、文件管理系统及文字处理程序等；技术包括报告指导方针、文档模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此相似的技术；原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。

(3)使用项目沟通模板为使项目中日常沟通更容易，组织项目管理部门需要为一般的项目沟通建立一些范例和模板，如项目章程、绩效报告和口头状态报告等。

以往项目的好文档是范例的丰富的来源。

书面的和口头的范例和模板对于从来没有写过项目文件和做过项目陈述的人来说，特别有帮助。

文档模板需要进行维护和升级，以适应项目实际工作要求的需要。

建立和维护项目管理文档模板文件库是组织项目管理部门重要工作职责之一。

(4)把握项目沟通基本原则在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握：沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫除沟通的障碍等基本原则。

(5)发展更好的沟通技能有些人似乎天生就有很好沟通能。

有些人则有学习技术技能的诀窍，但很少发现有人天生就拥有上述两种技能。

然而，沟通技能和技术技能都能学习提高。

多数IT专业人员因其技术技能而得以进入这个领域。

然而，多数人发现沟通技能是提升职位的关键，特别是如果他们想成为优秀的项目经理。

沟通技能培训通常包括角色扮演活动，通过这些活动让参与者建立协同的观念。

培训课还为参与者提供机会去发展在小组中沟通的特殊技能。

着重于表达能力的培训课通常把参与者的表现记录在录像带上。

多数人对他们在录像带中看到的言语上的特殊习惯感到惊讶。

喜欢这种提高他们技能的挑战。

在沟通和表达培训方面很小的投资就能为个人、项目和组织带来巨大的回报。

这些技能比他们在技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。

(6)认识和把握人际沟通风格认识和把握人际沟通风格，针对不同沟通风格的人，“个性化定制”，采用对方喜欢的方式去沟通，就会取得好的沟通效果。

要解决由于文化背景、工作背景、技术背景等因素造成的人们沟通过程中编码和解码过程中的偏差，需要了解影响沟通的重要因素之一人际沟通风格。

不同的人表达同样的事会用不同的方式，原因是人们拥有不同的人际沟通风格。

人际沟通风格可以简化为四种类型，即理想型、实践型(操纵型)、表现型(亲和型)、理性型(分析型)，四种风格有各自的表现特征。

(7)进行良好的冲突管理冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突的艺术。

冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。

许多信息系统项目都具有很高风险，这些项目要求项目组成员付出巨大努力，花费高昂，占用重要的资源，对组织内的工作方式有广泛的影响。

当风险高时，冲突就不可避免；当潜在的冲突高时，良好的沟通就是必要的。

在这个过程中，项目经理则是解决冲突的关键人物。

解决冲突的五种基本策略包括：问题解决(ProblemSolving)；妥协(Compromise)；圆滑(Smoothing)；强迫(Forcing)和撤退(Withdrawal)等。

(8)召开高效的会议会议是项目沟通的一种重要形式。

一个成功的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。

失败的会议会对一个项目产生负面的影响。

例如：一个糟糕的启动会议(kickoffmeeting)—在项目或项目阶段开始时举行的会议。

所有重要的利益相关者在会上讨论项目目标、计划等等—可能会使一些重要的利益相关者决定不再支持该项目，许多人抱怨他们的时间浪费在一些不必要的或者缺乏计划的、糟糕的会议上。

7.2.3参考答案【问题1】(8分)沟通渠道(CommunicationChannels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。

沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。

地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。

如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。

语言障碍也可能给沟通带来一些问题。

接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。

根据案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。

项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6×(6-1)÷2=15。

【问题2】(9分)根据案例的场景，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：(1)项目经理角色定位问题作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。

对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。

(2)团队建设与协作方面的问题C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。

李工自持是C公司的元老级人物，技术水平高对张工的项目管理工作没有认可。

事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了许多问题。

项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。

(3)沟通不畅该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是否有什么问题。

其次，在李工这一方面，其实对待做技术的人用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的组员，尤其是关键人物。

“元老级人物”是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。

【问题3】(8分)根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：(1)使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通。

(2)建立沟通基础结构(CommunicationsInfrastructure)。

(3)使用项目沟通模板。

(4)把握项目沟通基本原则。

(5)发展更好的沟通技能。

(6)认识和把握人际沟通风格。

(7)进行良好的冲突管理。

(8)召开高效的会议。

7.3案例三：变更控制阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.3.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。

CSAI具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了CSAI公司。

目前CSAI正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。

由于CSAI具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。

但是项目一直没有结项，项目中出现几个以下问题：(1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。

(2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。

在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。

(3)客户同CSAI关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。

项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。

【问题1】(8分)请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么。

【问题2】(8分)请用300字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更，用户需求变更处理方法。

【问题3】(9分)请用300字以内文字对李工解决此问题提出建议。

7.3.2案例分析【问题1】该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题。

多数电子政务项目的失败在于项目范围的随意变更，国内政府部门拖沓的工作作风和长官意志一向以行动迅速著称的lT业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的一个重要原因。

需要明确的一点是，客户的要求应该放在第一位，项目是为了客户而存在的，应对客户需求变更产生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力。

但是如何应付这种局面是需要市场和技术部门的配合，以及公司高层的协调才可以较好避免或减少上述问题的发生的。

首先，必须对国内电子政务建设有一个明确的认识。

我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的，还是由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为犹如一纸定文，这种想法和做法都是不现实的。

第二，我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平较低，网络化办公的意识还基本没有，尤其是在基层政府部门尤为突出。

在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。

加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。

【问题2】一个程序员在海滩上发现了一盏神灯。

他在灯上擦了几下，一个妖怪就从灯里跳出来说：“我是世界上法术最强的妖怪。

我可以实现你的任何梦想，但现在，我只能满足你一个愿望。

”程序员摊开了一幅中东地图说：“我想让中东得到永久的和平。

”妖怪答道：“哦，我没办法。

自打创世纪以来，那里的战火就没有停息过。

这世上几乎没有我办不到的事，但这件事除外。

”程序员于是说：“好吧，我是一个程序员，为许多用户编写过程序。

你能让他们把需求表述得更清楚些，并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本完成吗？”妖怪说：“唔，我们还是来看中东地图吧。

”这段让人一笑了之的幽默从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象，由于客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、成本和时间内完成。

那么究竟是什么因素导致了该现象的延续呢？需求分析阶段没能很好地掌握客户需求，形成高质量的软件需求说明书，并交付客户方关键项目干系人正式书面确认，就跨越式地进入系统设计阶段，这必然导致项目执行过程中项目范围的频繁变更。

软件产品范围是指软件产品所包含的特征或功能，而软件需求说明书正是对软件产品范围正式书面的界定，是软件项目管理过程必需的基础性文档。

从项目管理的角度讲，产品范围和项目范围的变更都是允许的，一般来说也是不可避免的。

但对于电子政务项目，产品范围与项目范围的制约关系变得非常严密，产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制过程的混乱，对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。

实践表明，高质量的需求分析是电子政务项目成功的关键因素。

需求分析是优化电子政务软件开发过程的起点，这在CMM2级把需求管理作为首要关键过程领域(KPA)中得到了最好的反映。

软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，就是说软件需求说明书应该是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档，采用文字或图形化的方式清晰正确地描述了至少90%的实际需求，并在完成系统设计完成或编码阶段开始前明确剩余需求。

特别对于复杂的业务流程型项目，涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方机构变革的项目，一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求，切不可凭经验自作主张想当然。

在编码阶段开始后，应做好产品范围的变更控制，尽可能地对客户施加影响，避免需求变更的发生，实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式。

与很多电子政务项目的项目经理沟通，发现一个意识误区：“在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。

因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的”。

从项目管理角度分析，这是一种非常危险的思想。

实际上许多电子政务项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。

正确的做法是：在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。

并且，在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。

掌握好电子政务“阶段目标”的制定方法和操作技巧，与客户达成共识，对于用户需求变更的可以采用两种处理方法：(1)接受变更，立即执行。

(2)接受变更，后期项目统一执行。

这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。

如果市场人员定好了合同目标和工期，技术人员把握好了前期需求和后期需求变更，文档记录清楚，再加上公司高层领导和甲方领导的密切沟通，大部分问题是会友好解决的，项目也会顺利验收的。

为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：(1)合同的目标和工期，要明确阶段。

(2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。

(3)双方高层要经常及时地沟通。

(4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。

把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。

【问题3】由于政府机构和管理体制改革是逐步进行的，电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”，电子政务系统开发商要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善，工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。

项目才会在=期、三期建设工程中，随着机构、制度和技术的变革不断完善。

在本案例中，李工需要做的主要工作应该是加强沟通，有客户方达成共识。

加强沟通管理，与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。

列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。

在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。

(1)沟通内外有别团队同一性和纪律性是有效项目团队的基本要求。

团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。

在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等，都是比较忌讳的情况。

(2)非正式的沟通有助于关系的融洽在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式，以与客户拉近距离。

在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。

(3)采用对方能接受的沟通风格注意肢体语言、语态给对方的感受。

沟通中需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。

(4)沟通的升级原则需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。

“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则：第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

(5)扫除沟通的障碍职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。

必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。

把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。

如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。

有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派部分技术人员进行后继维护和简单开发(不限期)。

7.3.3参考答案【问题1】(8分)我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的。

此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为一纸定文一样，这种想法和做法都是不现实的。

我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平铡氏，尤其是在基层政府部门尤为突出。

在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。

加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。

由于上述原因，电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标”，公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善的。

工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。

【问题2】(8分)为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：(1)合同的目标和工期，要明确阶段。

(2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。

(3)双方高层要经常及时地沟通。

(4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。

电子政务应用系统建设中，用户需求变更的处理包括两种方法：(1)接受变更，立即执行。

(2)接受变更，后期项目统一执行。

这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。

把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。

【问题3】(9分)在本案例中，项目经理李工需要把握好“阶段目标”原则。

特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。

与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。

列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。

把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。

如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。

有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派个别人员进行后继维护和简单开发。

7.4案例四：有效沟通阅读以下关于信息系统项目管理过程中沟通管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.4.1案例场景一个周一的早上，希赛信息技术有限公司(CSAI)开发部项目经理李强来到公司时看到一群程序员正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当他们看到李强走进来，立即停止了交谈。

这种突然的沉默和冰冷的注视，使李强明白自己正是谈论的主题，而且看来他们所说的不像是赞赏之辞。

李强来到自己的办公室，半分钟后他的助手老赵走了进来。

老赵在公司工作多年，和李强关系一直不错，所以说话总是很直率。

老赵直言不讳地说到：“李经理，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。

”“发生了什么事？”李强问道，“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们公司财务预算的困难，以及裁员的可能性。

我所做的只不过是执行这项决议。

”“可你都说了些什么？”老赵显然很失望，“我们需要为程序员们的生计着想。

我们当主管的以为你会直接找程序员们谈话，告诉他们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许他们提出疑问，那样的话，可以在很大程度上减少打击。

而你却寄给他们这种形式的信，并且寄到他们的家里，天哪！李经理，周五他们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。

他们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低沉。

”对此，李强感到很震惊，同时他也陷入了沉思。

【问题1】(8分)请用200字以内文字请说明你认为李强的做法有问题吗？【问题2】(8分)请用400字以内文字分析，李强的做法如果有错误，那么他错在哪里？如果没有，请说明你的理由？【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明从这个案例你能得到什么启示？7.4.2案例分析【问题1】【问题2】李强的做法的确存在问题，他犯了两个错误。

首先，他所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达他的意图；其次，选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。

有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。

李强同许多人一样，倾向于回避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。

遗憾的是，在这件事情上，这种疑虑恰恰阻碍了他选择正确的媒体来传递信息。

他知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。

在这种情况下，李强需要一种能保证最大清晰度，并能使他和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。

这时最好的做法是口头传达，这样可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。

以信件的方式寄到员工家中的做法，无疑是个极大的错误。

由此我们可以认识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。

而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。

在具体的情况下，需要选择不同的沟通方式，以达到最佳的沟通效果。

沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。

没有沟通就没有效率。

沟通带来理解，理解带来合作；同时，沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。

一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作。

团队没有交流沟通，就不可能达成共识；没有共识，就不可能协调一致，就不可能有默契；没有默契，就不能发挥团队绩效，也就失去了建立团队的基础。

所以，有效沟通是建立高效团队的前提。

而实际上，沟通是一件非常难的事。

曾经有人说，如果世界上的人都能够很好地进行沟通，那么就不会引起误解，就不会发生战争。

但事实上，世界历史上战争几乎不曾中断过，可见沟通的困难程度了。

沟通发生于“当一些人发出和接受信息，努力使他们自己的或别人的头脑中产生出意义的时候。

”两个人或更多的人之间的准确沟通，只发生在双方分享经验、感知、思想、事实或感情的时候。

内部和外部因素经常导致不准确的感知和无效的个体沟通。

准确的个体沟通，并不需要双方意见一致，劳资双方的代表在谈判一项新合同的时候，可能意见很不一致，但只要这些对立的观点是按照原来打算表达的含义被传递、接受和理解了，就能产生正确的个体沟通。

【问题3】那么如何进行有效沟通呢？在团队里，要进行有效沟通，首先必须明确目标。

对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。

在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。

由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。

即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。

如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。

在团队中，身为领导者，要能够善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。

难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。

对于个体成员来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。

如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。

二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。

在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。

所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。

三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。

虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。

四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。

你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。

沟通是要用对方听得懂的语言—包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是通过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。

个体沟通的五种风格。

(1)自我克制型沟通风格自我克制型沟通风格为孤立于别人之外、孤僻离群的人采用。

内向型的个体比外向型的个体更倾向于这种沟通风格。

自我克制型个体对待别人或接受别人的开放性偏低，反馈倾向也偏低。

(2)自我保护型沟通风格喜欢探究别人，评论别人的个体多具有自我保护沟通风格。

但是，他们进行反馈是用以防止自我暴露及遭致别人评论的防范措施。

自我保护风格在给别人以反馈方面偏高，但是对待和接受别人方面的开放性偏低。

(3)自我暴露型沟通风格具有自我暴露垫风格的个体通过不断要求别人对他们的行为做出反应来迫使别人注意自己。

而且，自我暴露型风格的个体对于接收的反馈几乎没有实际想法。

自我暴露型风格在给予反馈方面偏低，而在对待别人及接受别人的开放性方面很高。

(4)自我交易型沟通风格具有自我交易型沟通风格的个体愿意给予反馈，而且当与之打交道的其他人持同样态度时是开放的。

这种人把自己当做一个交易点或协商点。

自我交易型风格在给予反馈方面及对待别人和接受别人的开放性方面都属中等。

(5)自我实现型沟通风格在自我实现型沟通风格中个体能自发地提供有关自己的适量信息，寻求反馈，以建设性的和非防御性的态度提供反馈。

自我实现型风格，在给予反馈及在对待和接受别人的开放性方面都偏高。

在理想的情况下，自我实现型风格是人们所期望的，但是环境因素能促使人们采用其他风格。

一个关键的环境因素就是别人在沟通中采用的方法。

如果上司对于反馈持抵制态度，那雇员就不愿意给他反馈。

影响信息交流风格的个人权变因素：自我观念和解决问题风格。

自我观念。

自我观念是指个体如何看待自己，以及如何感觉自己所看到的事物。

这是个体对．自己价值高低所做的个人判断。

一个人的自我观念包含着多，重因素，其中有些因素在整个自我观念中的分量要比其他因素大。

自我观念可能包括诸如身高、体重、形体美、诚实、智力，以及体育活动能力等。

个体根据对自己在该方面价值的判断，以及认为该因素的首要程度来评价每个因素。

自我观念与沟通风格之间存在着几种基本联系。

首先，那些在其自我观念中包含有自卑、懦弱或机能不健全的人，在跟别人交谈、表达自己的感情，承认自己不对或者有错误、接受别人建议性的批评，或是采取与别人相反的立场时，会遇到困难。

自我观念较弱的人在个体沟通中很容易采取保护态度或防御心理。

其次，自我观念和沟通风格之间的联系看来环形的，对个体自我观念的形成与演变的重要影响，就是从人们认为重要的人物那里传来的言语性或非言语性意见。

例如，他人的意见会影响人们对自己的认识，无论人家是否喜欢他们，对他们是爱还是恨，他们是否受欢迎，等等。

第三，有强烈自我观念的人，一般都具有对安全、爱情、尊重，以及能获得显要人物的赞赏等需求，尤其是在童年时代。

沟通是组织的生命线。

人与人之间像有一堵无形的墙，阻隔着人与人之间的信息畅通。

它与文化背景、性格、气质、环境、职务和年龄等各方面的影响有关。

东方人的隐晦、含蓄更使沟通显得有“距离感”。

其实，每个人的内心深处又渴望着及时沟通，这一对矛盾要靠后天的不懈努力才有所作为。

社会上成功人士尽管有不同的性格、气质等，但他们的一个长处是善于沟通，这是一个很好的证明。

沟通的理论很多，关键是要身体力行地去做。

例如：根据每天扮演的不同角色，同上级、下级、同事、家人、朋友和客户的交往中用不同的角色进行沟通，以投其所好广结人缘。

在有矛盾、意见不一致的时候是否尝试“YES…BUT…”方式进行沟通，多表扬人、多赞美人对任何人来说都是较容易的事，关键是克服习惯的思维定势，以一种新姿态去投入，循序渐进，就有可能取得实效。

7.4.3参考答案【问题1】(8分)李强的做法的确存在问题。

【问题2】(8分)他犯了两个错误。

首先，他所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达他的意图；其次，选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。

有时以书面的形式进行沟通很有效，’而有时口头交流效果更好。

李强与许多人一样，倾向于回避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。

遗憾的是，在这件事情上，这种疑虑恰恰阻碍了他选择正确的媒体来传递信息。

他知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。

在这种情况下，李强需要一种能保证最大清晰度，并能使他和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。

．这时最好的做法是口头传达，这样可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。

以信件的方式寄到员工家中的做法，无疑是个极大的错误。

【问题3】(9分)由此我们可以认识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。

而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。

在具体的情况下，需要选择不同的沟通方式，以达到最佳的沟通效果。

7.5案例五：项目经理阅读以下关于信息系统项目管理过程中沟通管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.5.1案例场景刘先生是一家私营软件企业的老板。

他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。

刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。

公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。

近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。

导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。

刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。

这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。

该电子邮件的内容如下：刘总，您好！我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。

非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。

而是您的一些做法让我实在忍无可忍。

我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。

但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。

每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。

但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。

每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。

这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。

我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。

我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。

【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质？【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗？【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗？7.5.2案例分析【问题1】领导特质：特质理论认为领导者应具有的某些特殊品质。

工作团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

有领袖魅力的领导者与下属的高效和高满意度之间有着显著的相关性。

俗语讲，强将手下无弱兵，一个高素质的领导者是一个拥有较高威信和较大智慧的人，他懂得如何授权于下属，如何合理地分配工作，让下属明白领导的意图并很好地去执行。

同时，他也一定是一个善解人意，懂得尊重人爱护人的人，他知道在恰当的时间和合适的场合15妙地表达自己对部下的满意之情，以激励下属努力工作。

通用电器公司原总裁杰克韦尔奇能记住他手下600多个部门经理的姓名，与普通员工共进午餐，并亲笔给员工写信。

他的努力获得了丰厚的回报，他成了员工的朋友，员工也把当成了倾诉的对象，通过心与心的交流，杰克不仅树立了自己的威信，也赢得了大家的信任，为公司营造了一种人性至上的氛围。

领导者能提出振奋人心的目标，并拥有统一目标的追随者或员工，总之，一位领导者应该是可信赖和受尊敬的。

领导者和被领导者之间的相互信任形成双向交流，使他们能够实现共同的目标。

那么企业里领导者应该具备哪些品质呢？(1)值得信赖值得信赖就是行动上的正直。

正直是通过存在和全身心的力量把诚实融入思想和行动，只有这样才可以说这个人是彻底正直的。

(2)为人公正公正和可信赖是相辅相成的，它对企业所有的管理者都不可缺少。

如果公正和可信赖成为企业文化的一个组成部分，那么这种品德会发扬光大，最大的受益者是企业。

(3)举止谦虚傲慢、目中无人和自高自大对领导来说是有害的。

但是真正的领导者绝不会虚伪地谦虚。

他们只是在举止中做到谦逊。

言谈举止符合一个管理者的身份，而不是装模作样。

(4)乐于倾听从对员工下命令转变为倾听意见，这种变化可能会使下属的员工感到惊奇。

积极倾听意见可以向其他人证明，员工的意见有人听，有人理解。

而那些有价信息的获取和得到，倾听是一个最主要的手段。

(5)心胸宽阔心胸宽阔的领导者能够更好地做出判断，能够更多地了解自己想要了解的事情，能和下属员工建立更好的关系。

(6)对人要敏锐如果一位领导者对员工或者其他人的内心想法无所察觉，那么他就无法触动或说服他们，这就要求领导者必须察觉到员工的思想和感情，我们把这种本领称为“对人要敏锐”。

(7)对形势要敏锐形势是人创造的，也必须由人来应付。

思想方法正确的人定了一套标准来指引自己，他们时时遵从这套标准，不管这套标准能否立即为他带来利益，或是偶尔还会带给他不利的情况。

因为他知道，到最后，这项政策最终将使他达到成功的最高峰。

(8)有进取心进取心是任何领导者应该具备的最重要的本领之一。

企业领导者首先有进取心才能带领自己的组织努力学习，才能不断创新。

总之，领导才是促使企业做出非凡业绩的驱动力。

对许多企业管理者来说，问题在于能否学会领导？领导是不是一定需要特殊品质或能力的艺术？怎样才能具备这些品质？经验能否帮助人锻炼或涌现出这类品质？抑或这类品质只能天生？领导是否需要某种超凡的能力，才能动员普通员工去完成非凡的业绩魅力，是天生的还是后天培养的？怎样培养？【问题2】沟通发生于“当一些人发出和接受信息，努力使他们自己的或别人的头脑中产生出意义的时候。

”两个人或更多的人之间的准确沟通，只发生在双方分享经验、感知、思想、事实或感情的时候。

内部和外部因素经常导致不准确的感知和无效的个体沟通。

准确的个体沟通，并不需要双方意见一致，劳资双方的代表在谈判一项新合同的时候，可能意见很不一致。

但只要这些对立的观点是按照原来打算表达的含义被传递、接受和理解了，就能产生正确的个体沟通。

(1)发送者和接受者个体沟通显然需要两个或两个以上的人，由于个体沟通往往包含人们相互间一系列的交流，所以把一个人标记为发送者，而把另一个人标记为接受者是相对的，这些角色来回转换取决于人们在沟通过程中所处的位置。

发送者和接收者的特点，大大影响沟通过程。

例如，发送者在沟通过程中总会带有如改变接收者的观点、感知、行为或改变与接收者的关系等目的。

如果接收者对这些目的持对抗态度，发生曲解与误会的概率就很高。

沟通目的与双方态度及价值观方面的差异牵连越少，准确沟通的可能性就越大。

(2)传送器与接收器传送器与接收器指能用于信息传递及接收的工具。

在个体沟通中，这通常集中在人的感觉—视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉，传送可以通过言语性或非言语性交流进行。

传送器一旦工作，则沟通过程就移到发送者之外，而且不再受他的控制。

信息一经传播，就不可能收回。

你不就曾经多次想过“我要是没有那么说该多好”吗？(3)信息、渠道与干扰个体沟通中传送的信息可能不同于发送者原来采用的形式，而代之以编码符号。

发送者希望这些信息的含义跟初始含义尽可能地接近。

为了理解初始含义和信息的区别，你可以想起你当时打算把自己内心中关于爱情、愤怒或恐怖的想法或感情传达给别人时的情景。

你是否发现把自己真实的“内心意思”表达出来非常困难，甚至根本不可能吗？初始含义与传送信息之间的差别越大，个体沟通就越差。

要使沟通能够进行，发送者和接收者必须在同一水平上分享信息。

词语或非言语符号本身并没有意义，它们的含义是由发送者和接收者创造的。

渠道是信息从发送者传递到接收者所借助的手段。

例如，谈话可以在面试时由空气传达，也可以由电话线传达。

干扰则是渠道中对要传送的信息的障碍。

当一个人试图与另一个人交谈时，收音机大声播放音乐就是干扰的一个例子。

干扰可以通过重复信息或增加信息强度(如音量)来克服。

(4)意义、解码和编码信息或符号通过渠道到达接受者的接受器或者感觉、视觉、听觉、嗅觉和味觉。

人们的感觉是他们仅有的接收输入信息并将它们从符号形式(如语言)转化为有意义形式的接受器。

意义就在于存在于人们头脑中的意见、想法、形象、感情或事实。

将接收到的信息，翻译成所解释的含义就是解码。

通过一种共同语言，人们就可以对许多信息进行解码。

通过一种共同语言，人们就可以对许多信息进行解码，使所传送的含义与所接收到的含义非常接近。

任何曾试图与操不同语言的人进行沟通的人，可能已经体会到了共同语言在解码过程中的重要性了。

个体沟通的准确性是在发送者的“意义”与接收者的“意义”完全一致的理想状态下评价的。

当所发送的事实性信息不具威胁性时，就基本接近理想状态。

编码是发送者把意义翻译成可以传送的信息。

词汇和知识在发送者对想法、形象、感情和意念进行编码的能力中扮演重要角色。

专业人员与外行沟通很困难，因为他们惯于把“意义”编码成一种只有同一领域的专业人员才能理解的形式。

现在要求以任何人都能看懂的形式书写合同的消费者压力正是对利已编码做出的反应。

大部分直接影响消费者的合同是根据编码和解码只发生在律师之间的假设拟定的，消费者希望改变这种情况。

(5)反馈在个体沟通模式中，反馈就是接收者对于发送者信息的反应。

反馈使信息交流成为一个过程，而不仅仅是一个事件。

通过反馈，个体沟通成为一种动态的双向过程。

个体沟通失败可以发生在基本交流过程的任何一点。

【问题3】沟通分语言沟通和非语言沟通，语言沟通又包括口头沟通和书面沟通。

如何实现公司内部人与人、部门与部门、上与下之间在信息(如政策、法规、经济、社会、技术等)、情感、经验等方面的传递与交流，这将是有效沟通的宗旨，也是企业管理者永恒的思考主题。

有效的沟通会产生积极的作用。

怎样才会使沟通更有效呢，实现积极沟通的基础又是什么？．信息沟通方面。

只有以真实、快捷为基础，才能有效地实现信息交流，达到为公司发展服务、为公司决策服务之目的。

．情感沟通方面。

只有以真挚、理解为基础，才能实现公司上下员工心与心的碰撞、心灵与心灵的交流，形成相互理解、相互信任的良好人际关系氛围。

．经验沟通方面。

只有以真诚、无私为基础，通过部门与部门之间的经验交流，工作教训总结，才能切实实现彼此取长补短、共同进步，才能真正实现公司协调高效运行之目的。

沟通的基础决定沟通的作用，只要管理者始终以真实、真挚、真诚为基础，沟通就一定能发挥积极作用。

7.53参考答案【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。

【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。

因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。

这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。

同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。

【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。

重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

第8章项目风险管理案例项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。

风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。

作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。

8．1案例一：风险分类阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

8.1.1案例场景某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。

甲：我们公司不应该实施这个项目。

现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。

ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。

如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。

利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。

乙：不应该一棒子打死ERPoERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。

企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。

ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。

但是实施ERP风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。

我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERPo现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。

我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP。

丙：ERP应该上，而且要迅速上，不应该等。

如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。

ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。

项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。

小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。

总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。

【问题1】(8分)如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B,C代表三种不同应对风险的人。

请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

【问题2】(8分)如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字)。

8.1.2案例分析【问题1】本题考查考生对风险管理中不同投资者进行分类的能力。

要想回答好该题，考生需要了解三种不同投资者(风险规避者、风险中立者和风险冒险者)对风险的承受能力和态度；能够从图中得出三种人的特征，然后进行分类；最后还要联系案例中的角色，对号入座。

求解此题时，也可以采用双管齐下的方针，先由图中简要归纳出A,B,C的特征，这些特征可能有些片面、不太完善。

此时可以联系案例中甲、乙、丙的言谈，由于案例中言谈内容丰富，并且具有鲜明的性格特征，所以极易区分。

从言谈中提取出的特征可以补充前面由图中归纳出的特征，使得特征更加全面、具体，同时也完成了对甲、乙、丙的归类。

A，风险规避者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凸函数曲线规律增加，属于保守派。

他们害怕风险，认为风险随时存在。

在风险和收益对比方面，他们认为两者成反比关系，所以更注重前者。

他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率，随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。

B，风险中立者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈S曲线规律增加，属于中庸派。

当投入少时，他们可以接受较大的风险，即使获得成功的概率不高也能接受；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。

C，风险冒险者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凹函数曲线规律增加，属于冒险派。

他们认为风险和收益成正比，为此积极追求成功，正视风险，以尽可能获得最大收益为第一准则。

为了这个目标，甘愿承受较大的风险。

他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。

上述案例中，甲不愿意冒风险，坚决反对实施ERP，属于风险规避者；乙可以承受小范围内的风险，实施局部ERP，属于风险中立者；丙可以承受全部风险，坚决要求实施ERP,属于风险冒险者。

【问题2】本题考查考生综合运用人力资源分类和风险管理知识的能力。

要想回答好该题，考生需要了解项目开发中不同角色应该具有的特征和能力。

人力资源管理中，“人尽其能”是获取利益最大化，降低风险的一个分配原则，只有这样才能充分地发挥每个项目干系人的能力，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来。

甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。

因为程序员做事讲究规矩，不提倡个性化的随意发挥、出风头和冒风险。

他们设计程序结构采用标准设计模式，定义数据结构采用标准包结构，代码遵守通用语法风格，算法采用通用的标准算法。

他们编出的程序具有强标准性、开放性和稳定性。

乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。

因为项目经理要求具有广博的知识和丰富的经历，能够合理处理质量、进度和费用的关系，处事灵活，能够预测变化并且能够适应变化。

丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。

因为产品销售人员要具有恒心和毅力，耐得住客户的冷眼和漠然，最终说服客户；要具备外向、冒险性格，这样有利于销售人员主动地与客户交流、敢于为争取机会而采取果断的行动。

8.1.3参考答案【问题1】(8分)A为风险规避者：属于保守派。

他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率；随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。

B为风险中立者：属于中庸派。

当投入少时，他们可以接受较大的风险；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。

C为风险冒险者：属于冒险派。

他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分别对应A,B,C.【问题2】(8分)甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。

乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。

丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。

8．2案例二：蒙特卡罗分析阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理和蒙特卡罗分析方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

8.2.1案例场景某公司实施CRM工程，实施过程中进行风险量化，其中的进度仿真采用蒙特卡罗分析，如图8-2所示。

需求调研阶段，发现功能需求15个，非功能需求12个；需求复审阶段，有10个用户参与复审，所有复审者都有相同解释的需求数目是24个。

项目开发过程中，应用功能点法则，分解出的系统功能点有346开发过程中发现23个错误，提交后又发现3个错误。

测试过程中，采用植入故障法估算程序中原有故障总数，人为植入的故障数是10个，经过一段时间的测试后发现的播种故障数是4个，在测试中又发现原有的故障数是2个。

产品发布时，发布模块总数是46个，和以前相比，变动6个模块，新添加7个模块，删除6个模块。

【问题1】(8分)解释案例中分析图的含义，简述进度仿真中，为什么不用传统的数学分析技术(不超过250字)。

【问题2】(8分)请用500字之内阐述项目质量管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤。

【问题3】(9分)根据案例中的数据，分别计算整体缺陷清除率、需求解释一致性、程序中原有的故障数和软件成熟度。

8.2.2案例分析【问题1】本题考查考生在进度仿真中对蒙特卡罗仿真结果进行分析的能力。

要想回答好该题，考生需要了解蒙特卡罗曲线的实际意义。

风险量化的目的是形成有关需要追逐的机遇和需要注意的威胁的清单，建立有关项目团队有意识地接受或忽略的那些风险源和风险事件，以及谁决定这么做的文档。

进行风险量化的常用方法包括：期望的货币价值、统计综合、风险仿真、决策树等。

其中风险仿真除了量化风险以外，还可以制定项目进度计划。

风险仿真使用系统的表示法或模型来分析系统的行为或性能。

项目最常用的仿真形式，是使用项目网络作为项目模型的进度仿真。

大多数进度仿真是基于某种形式的蒙特卡罗(MonteCarlo)分析，该方法是一种模拟方法，通过多次“执行”目标项目，从而给出计算结果的统计分布，可以用来量化风险、计算在不同活动假设下的多个项目的持续时间。

根据蒙特卡罗分析所得的结果，可以评估在不利条件下进度计划的可行性；以及为了应付和减缓意外风险情况带来的影响，要准备的应急/应对计划；此外，该模拟结果还可以评估这些应急/应对计划的可行性。

该曲线利用蒙特卡罗分析描述项目的进度仿真，该S形曲线显示了针对特定日期，项目的累积概率。

曲线的开始点表示项目开始的前100天为准备期，项目开始200天可以完成项目的50%,项目开始320天可以基本完成。

该S曲线向左移动表示项目完成日期提前，但这样有更高的风险；向右移动表示项目完成日期拖延，这样风险会降低。

任何大型或复杂的项目都应该进行进度仿真，传统的数学分析技术，如关键路径法(CPM)和项目评审技术(PERT)一等，都以最小值为基准，并且不计算路径的交汇，这样会低估项目的工期。

【问题2】本题考查考生在进度仿真中运用蒙特卡罗模拟方法进行分析的能力。

要想回答好该题，考生需要熟悉蒙特卡罗模拟方法的原理和使用步骤。

蒙特卡罗模拟是一种随机模拟方法。

蒙特卡罗方法得名于欧洲著名赌城，摩纳哥的蒙特卡罗。

大概是因为赌博游戏与概率的内在联系，第二次世界大战时美国曼哈顿计划中把这种方法称为蒙特卡罗方法。

在这之前，蒙特卡罗方法就已经存在。

1777年，法国Buffon提出用投针实验的方法求圆周率Π。

这被认为是蒙特卡罗方法的起源。

近年来，随着计算机运算速度的提高，蒙特卡罗模拟得到了广泛的运用。

蒙特卡罗模拟的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量。

又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值，把这些估值作为要求的量的近似值。

在项目管理中，常常用到的随机变量是与成本和进度有关的变量如价格、用时等。

由于实际工作中可以获得的数据量有限，它们往往是以离散型变量的形式出现的。

例如，对于某种成本只知道最低价格、最高价格和最可能价格；对于某项活动的用时往往只知道最少用时、最多用时和最可能用时三个数据。

经验告诉我们，项目管理中的这些变量服从某些概率模型。

现代统计数学则提供了把这些离散型的随机分布转换为预期的连续型分布的可能。

可以利用计算机针对某种概率模型轻易进行数以千计、甚至数以万计的模拟随机抽样。

项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：(1)对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型。

(2)计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样。

(3)对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果。

(4)对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差。

(5)根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)。

(6)依据累积概率曲线进行项目风险分析。

【问题3】本题考查考生在软件开发中定量分析软件质量的能力。

要想回答好该题，考生需要熟悉软件开发常用定量分析指标和计算方法。

软件的整体缺陷清除率指的是软件产品开发过程中发现的缺陷数占软件产品所有缺陷数的比率。

设Dl为在开发过程(提交之前)中发现的所有缺陷数，D2为提交后发现的缺陷数，那么整体缺陷清除率就等于Dl/(Dl+D2)。

一般而言，CMM等级越高，整体缺陷清除率也相应比较高。

例如，美国的平均整体缺陷清除率目前只达到大约85%。

而像AT&T,IBM,摩托罗拉和惠普这样一些大公司的顶级项目，通过实施CMM,其缺陷清除率可以超过99%。

对本题而言，D1=23，D2=3，则整体缺陷清除率为23/(23＋3)＝0.885=88.5％。

软件的需求解释一致性指的是所有复审者都有相同解释的需求数目和软件中所有需求数目(功能需求和非功能需求之和)的比率。

设Nui为所有复审者都有相同解释的需求数目，Nf为功能需求的数目，Nnf为非功能需求数目，那么需求解释一致性就等于Nui/(Nf＋Nnf)。

一般而言，如果软件需求的模糊性越低，那么需求解释一致性越接近1。

对本题而言，Nui=24，Nf=15，Nnf=12则整体需求解释一致性为24/(15+12)=0.889=88.9％。

捕获一再捕获抽样法利用测试前在程序中植入的故障数目来估算程序中原有的故障总数，该方法理论基础是统计分析中的等概率事件原理，应用该方法的前提是要求对播种故障和原有故障同等对待。

设Ns是在测试前人为地向程序中植入的故障数(称播种故障)，ns是经过一段时间测试后发现的播种故障的数目，no是在测试中又发现的程序原有故障数，则程序中原有故障总数No的估算值为：No=(Ns/ns)no。

对本题而言，Ns=10，ns=4，no=5则程序中原有的故障数No=(10/4)2=58.2.3参考答案【问题1】(8分)该曲线利用蒙特卡罗分析描述项目的进度仿真，该S形曲线显示了针对特定日期，项目的累积概率。

曲线的开始点表示项目开始的前100天为准备期，项目开始200天可以完成项目的50%,项目开始320天可以基本完成。

该S曲线向左移动表示项目完成日期提前，但这样有更高的风险；向右移动表示项目完成日期拖延，这样风险会降低。

任何大型或复杂的项目都应该进行进度仿真，传统的数学分析技术，如关键路径法(CPM)和项目评审技术(PERT)等，都以最小值为基准，并且不计算路径的交汇，这样会低估项目的工期。

【问题2】(8分)蒙特卡罗模拟是一种有效的随即模拟统计实验方法，其基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好就是所需计算的量。

又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值，把这些估值作为要求的量的近似值。

项目管理中，经常用到的随机变量大多是与成本和进度有关的变量，由于数据量有限，它们往往以离散性形式出现。

有经验可知，这些变量服从某些概率模型，利用蒙特卡罗方法结合这些概率模型就可以把那些离散分布转换为连续分布。

其一般步骤如下：(1)对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型。

(2)计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样。

(3)对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果。

(4)对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差。

-(5)根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)。

(6)依据累积概率曲线进行项目风险分析。

【问题3】(9分)整体缺陷清除率：23÷(23+3)=23÷26=0.885=88:5%；需求解释一致性：．24÷(15+12)=24÷27=0.889=88.9%；程序中原有的故障数：(10÷4)×2=5;软件成熟度：[46-(6+7+6)]÷46=27÷46=0.587=58.7%。

8.3案例三：电子政务项目风险阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

8.3.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)具有良好的政府背景，主要承接政府电子政务工程，管理机制灵活，人员技术过硬。

近期承接某政府B的电子政务工程，政府B先支付部分款项，CSAI任命C作为项目主管。

由于B初次实施电子政务，对其功能不是太清楚，提出的需求也不是太明确，C花费好长时间、用了很多方法进行需求分析，需求基本明确后开始开发。

由于开发过程中用户需求经常变更，加重了项目组的工作量，原定4个月就完成的项目，搞了6个月才完工。

项目完成后进入试运行实施阶段，由于CSAI和政府B关系比较紧密，所以政府B一直没有支付剩余的全部款项；对于实施中某些需要政府牵头的事情，如服务器安装、培训等，政府B经常以领导近期忙、需要开会讨论等理由搪塞，结果造成整个实施进度的拖延；政府主要领导对这个系统的指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，导致项目试运行一直无法结束；政府B没有项目周期的概念，对合同规定的验收等反馈不予回应，需要企业A的高层领导亲自协调。

源于此，项目组成员十分不满，C也十分苦恼。

【问题1】(8分)如果C想快速结束这个项目，请用300字内讲述应该怎么处理。

【问题2】(8分)在现阶段电子政务开发和实施过程中，如何应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风，试用450字内回答。

【问题3】(9分)电子政务承办机构在电子政务信息化实施过程中，为了避免项目失败，同时也为了获得收益，需要解决政府机关对于电子政务理解的哪些误区，试用300字内回答。

8.3.2案例分析【问题1】本题考查考生在电子政务开发中应对项目收尾过程中风险和冲突的能力。

要想回答好该题，考生需要熟悉电子政务开发的特点和沟通技巧。

(1)项目结束基础是政府主管领导要有一定的信息化基础知识，消除对电子政务认识上的误区，真正理解电子政务的本质和作用，让他们认识到电子政务是他们以后工作中不可缺少的部分。

这样才能发挥他们的主观积极性，结合实际情况，提出他们真正需要解决的问题；而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合卖际的、易变的需求。

要实现这一点，需要项目经理安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训。

(2)项目结束关键是项目经理和公司主管上级的沟通，使其产生迫切的结束需求，并准备好项目结束所需要的文档资料，如：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、合同文件等，让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉。

(3)项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事，积极参与项目结尾过程。

项目移交试运行以后，要给政府主管领导培训项目管理相关知识，使他们意识到项目验收的重要性，意识到无限制地拖延下去会对政府机关的权威、形象和公司的收益造成不好的影响，利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风。

【问题2】本题考查考生在电子政务开发应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风的能力。

要想回答好该题，考生需要了解我国电子政务系统开发和应用的现状、特点、沟通技巧、合同管理方法、需求变更方法、验收管理方法等内容。

该案例是目前电子政务软件公司面对的一个典型问题。

国内某些政府部门拖沓的工作作风和长官意志，使IT业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的重要原因之一。

但作为项目结果的接受者，客户的要求应该是放在第一位的，项目是为了客户而存在的，应付这种情况带来的风险正是一个成熟的项目团队需要具有的能力。

首先，所有从事电子政务软件开发的公司必须对中国电子政务建设有一个明确的认识。

即电子政务建设是伴随中国政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务软件的开发和建设只是手段；对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的，而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化。

其次，中国各级政府部门的信息化管理水平还是比较低的，网络化办公的意识还基本没有，在基层政府部门尤为突出一。

在这样的客户面前，技术业务人员必须有耐心，帮助政府部门普及信息化教育，讲解语言尽量大众化，不要用太多的专业名词。

只有提高政府人员的信息化意识，才能够消除政府机关和软件公司的沟通鸿沟，淡化政府领导的长官意志，转变政府工作的拖沓作风。

电子政务建设是“一把手”工程，只有得到政府主要领导的支持，电子政务建设才能顺利实施。

因此对政府主管领导的培训及其重要，要尽一切可能、一切机会向他们灌输信息化思想，注意沟通，要让他们在思想上接受电子政务。

在当代中国，政府工作特点是垂直式上行下效关系，而且这些年随着公务员制度的诞生，大批年轻人进入政府机关，他们伴随中国互联网发展而成长，思想活跃，易于接受新事物，是实施电子政务的主力军，只要上级领导决定实施电子政务，他们会义无反顾执行。

项目经理要注意和政府机关及时沟通，遇到问题要及时协商和解决。

实在无法解决的问题要请示企业上级领导，通过公司高层领导和客户领导的密切沟通和交涉，大部分问题会友好解决，项目也会顺利验收。

电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”。

公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的。

改革在深入，认识在提高，技术在发展，系统也会不断地调整下去，只有在应用中，系统才能得以完善，工作人员的认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。

与客户达成共识后，用户提出需求变更时一般有两种应对方法：其一，接受变更，立即执行；其二，接受变更，后期项目统一执行。

这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。

项目实施中的关键环节要特别注意：合同的目标和工期，要明确阶段；需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要；阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。

阶段验收十分必要，要使政府部门认识验收重要性，制定合理的项目验收计划可以制衡政府拖沓作风，考虑现阶段实际情况，阶段验收计划要有柔性，一方面考虑政府对电子政务理解的滞后，不可操之过急，另一方面又要防止无限制的拖延。

【问题3】本题考查考生把握当前电子政务建设现状和根源的能力。

要想回答好该题，考生需要了解当前鱼待解决的政府机关电子政务认识上的误区。

在现阶段电子政务实施过程中，政府机关存在一些不切实际的想法和误区，给工程实施带来一定影响。

为了保证电子政务顺利实施，必须改正想法、消除误区。

(1)形象工程问题。

许多领导认为信息化只是形象工程，解决不了什么事。

很多机构实施“信息化”的目的和意愿并不是利用信息化提升管理、实施根本的业务流程再造。

有的纯粹是为了所谓“领导工程/面子工程”，迫于行政压力或者舆论压力而实施；有的是为了炒作，获取在社会舆论中的形象；还有的机构实施“信息化”的初衷只是为领导或者高层提供“信息简报”。

这些都是对“信息化”的误解，必然不能从根本上提升管理水平。

(2)技术与决策的关系问题。

信息系统是七分管理，三分技术，IT人员只是对系统的技术支持，而各级管理人员、尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者。

很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，或者就是简单地上一两套信息化软件。

实际上，信息化改造涉及到管理和业务流程的方方面面，它不是简单的修修补补，而是要对政府机构的整体改造，是一个“脱胎换骨”的过程，这样才能根本上让电子政务工程产生效益。

(3)一步到位的问题。

许多领导同志认为信息化是一步到位工程，这本身就是误区。

信息系统只是政府管理工作的一种辅助性手段，信息化不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程，而是一种长期的、不断改善的系统工程。

因此，要选择实力强、服务好的供应商，建立长期的合作关系，在信息化建设过程中根据自身条件整体规划、分步实施，因地制宜。

(4)信息上载和信息安全问题。

在我国有些许多政府部门的观念中，上网的全部过程和目的似乎就是注册域名、建立网站、发布信息。

不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化；许多政府承诺的服务在网站上一应俱全，但实际操作中还是老一套；许多政府部门以信息安全为借口，将本来可以共享的信息拒绝上网。

这些问题都使电子政务的功能没有得到真正发挥。

8.3.3参考答案【问题1】(8分)(1)项目结束基础是政府主管领导要真正理解电子政务的本质和作用，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。

因此，需要C安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训。

(2)项目结束关键是C和公司主管上级的沟通，使其产生迫切的结束需求，并准备好项目结束所需要的文档资料，让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉。

(3)项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事，积极参与项目结尾过程。

为此，C要给政府主管领导培训项目管理相关知识，使他们意识到项目验收的重要性。

【问题2】(8分)首先，公司必须明确认识：电子政务建设中政府体制改革是目的，软件开发和建设只是手段，体制变化，所以项目需求也要变化，而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化。

其次，技术业务人员必须耐心帮助政府部门普及信息化教育。

电子政务建设是“一把手”工程，因此对政府主管领导的培训极其重要，要让他们在思想上接受电子政务。

项目经理要注意和政府机关及时沟通，遇到问题要及时协商和解决，实在无法解决的问题要请示企业上级领导。

电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”。

公司与客户要达成共识：理想、完善的系统是不存在的。

只有在应用中，系统才能得以完善，工作人员的认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。

与客户达成共识后，用户提出需求变更时一般有两种应对方法：其一，接受变更，立即执行；其二，接受变更，后期项目统一执行。

项目实施中的关键环节要特别注意。

阶段验收十分必要，要使政府部门认识验收重要性，考虑现阶段实际情况，制定阶段验收计划要有柔性。

【问题3】(9分)(1)形象工程问题。

许多领导认为信息化只是形象工程，解决不了什么事。

有的纯粹是为了所谓“领导工程/面子工程”，迫于行政压力或者舆论压力而实施；有的是为了炒作，获取在社会舆论中的形象；还有的机构实施“信息化”的初衷只是为领导或者高层提供“信息简报”。

(2)技术与决策的关系问题。

很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，或者就是简单地上一两套信息化软件。

(3)一步到位的问题。

许多领导同志认为信息化是一步到位工程，或者是“交钥匙”工程。

(4)信息上载和信息安全问题。

不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化；许多政府承诺的服务在网站上一应俱全，但实际操作中还是老一套；许多政府部门以信息安全为借口，将本来可以共享的信息拒绝上网。

8．4案例四：风险管理方案阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

8.4.1案例场景2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP(需求建议书)，以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供IP电话设备。

宏达公司作为CSAI的代理商，成为了该项目的系统集成商。

李先生是该项目的项目经理。

该项目的施工周期是三个月。

由CSAI负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。

CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。

这就意味着CSAI不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。

3个月后，整套系统安装完成。

但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。

H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。

因而，宏达公司要求CSAI予以配合。

但由于开发周期的原因，CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。

于是，项目持续延期。

为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。

又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。

在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。

然而，2002年底，CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

【问题1】(8分)请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。

【问题2】(8分)请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。

【问题3】(9分)请用400字以内文字说明如果你是李经理，·你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗？8.4.2案例分析【问题1】该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。

导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。

项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。

在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。

在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。

我们知道，项目经理有识别和处理风险的责任。

通常，项目经理在运作这样的项目时，要充分考虑到自己公司所处的地位，充分发挥自己的作用，平衡各方的利益。

【问题2】事实上，项目管理知识体系中关于风险管理方面有非常详细的论述。

不过，在实际工作中，如果完全照搬国外项目管理的风险识别和控制理论，是很难达到较好的效果。

一般来说，对于国内公司的项目经理来说，除了理解项目管理知识体系中的理论外，还需要在实践中进行总结。

(1)签合同前的“须知”一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。

对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明，并在以下几个方面有充分的准备和考虑：①合同的类型。

通常，在IT项目中，代理商与最终用户的合同类型是很难改变的固定价格合同，但对代理商和设备商之间的合同是有很多讲究的。

代理商和国外供货商一般是通过信用证付款，但很多时候，为了拿到订单，供货商通常给予代理商一定的信用额度和付款方式的优惠。

代理商应充分利用这一利害关系，在合同签订以前决不能轻易让步。

②项目实施方对项目的熟悉程度。

通常情况下，做一个成熟项目的风险小，而做新项目的风险高。

在本案例中，宏达公司是第一次进行类似的项目，并不完全了解其中的风险，更无可利用的历史数据。

因此，在这种情况下，最好采用“让利于人，风险共担”的策略。

具体做法是，将已经识别的具有风险的部分外包(风险转移)，或者单独与供货商签订补充合同。

这样做可能损失了部分利益，但降低了风险，并且减少了很多额外投入。

③具有明确的规范(Specification),包括设计规范(Design),功能性规范(Functional)、性能规范(Performance).明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。

如果已经具有一定的历史数据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别，这项工作可与风险识别同时进行。

(2)风险的预警和量化在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。

要明确成本与风险、成本与时间的关系。

在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几个方面入手。

①建立管理风险预警机制。

对于风险集中的一方，建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。

这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。

预警机制可由低到高，并由定期的项目联席管理(多方)会议讨论处理。

这样可以减少处理风险事件的响应时间；同时，使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险。

②风险的量化。

之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下，项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化(通常可以以货币或者时间损失加以估算)。

量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。

在本案例中，宏达公司了解CSAI升级软件不能按时提供，这本身就需要量化。

这个风险带来的就是10%的验收款和10%尾款的不能按时支付。

如果一开始，宏达公司能够将付款和风险对应起来，就知道该风险是管理风险，并且是不能够接受的。

总之，风险集中的项目管理起来是极为复杂的。

要尽量在第一时间把事情考虑好，不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任。

尤其是目前进入中国市场的国外企业很多，情况复杂，IT市场的变化有时很难预测，更应该注意风险带来的影响。

【问题3】如何制定有效的项目风险管理方案？在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。

因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。

(1)风险管理方案的制定原则①可行、适用、有效性原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。

②经济、合理、先进性原则管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。

③主动、及时、全过程原则项目的全过程建设期分为前期准备阶段(可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段)、施工及保修阶段、生产运营期。

对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。

④综合、系统、全方位原则风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。

例如，项目的多目标特征(投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标)。

因此，要全面彻底地降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。

(2)风险管理方案计划书内容框架计划书一般应包括：①项目概况；②风险识别(分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等)；③风险分析与评估(定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等)；④风险管理的工作组织(设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等)；⑤风险管理工作的检查评估。

风险管理的综合性措施：①经济性措施：主要措施有合同方案设计(风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计)；保险方案设计(引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判)；管理成本核算。

②技术性措施：技术性措施应体现可行、适用、有效性的原则，主要有预测技术措施(模型选择、误差分析、可靠性评估)；决策技术措施(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估)；技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。

③组织管理性措施：主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。

还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。

8.4.3参考答案【问题1】(8分)该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。

在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。

在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。

【问题2】(8分)一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。

对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。

在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。

要明确成本与风险、成本与时间的关系。

制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。

【问题3】(9分)在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。

因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。

8.5案例五：合作项目的风险阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

8.5.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。

也就是说所有的投资由CSAI方负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟CSAI作分成。

同一时间，平台有两个软件公司(CSAI)和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。

但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了CSAI竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用CSAI的商务业务平台。

整个项目CSAI投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。

现在CSAI所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给CSAI分成。

但是CSAI无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。

所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。

在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。

【问题1】(8分)请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。

【问题2】(8分)请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任？如果有责任，那么具体有哪些责任？【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生？8.5.2案例分析【问题1】类似本案例这种结局的项目很多，风险管理不再只是纸上谈兵，而应有具体的量化评估体系，具体的风险应对对策。

由此可见国内企业在项目管理的实施上还没有深入。

有很多是整体环境和管理层的问题，但项目经理也具有不可推卸的责任。

其一，国内企业对项目管理的实施很浅薄：一个普遍现象就是购买所谓专业的项目管理软件来做项目管理，以为这样就可以解决一切问题，就很专业很规范了。

但企业本身的管理体系和软件的项目管理思想格格不入，至少没有融合，或者是根本没有深入，在这种背景下的项目管理充其量也就是定期搞个报表哄哄领导。

所以一旦项目出现任何风险就会岌岌可危。

其二，项目管理体系不健全：由于企业管理层对项目管理知识的匾乏，导致公司没有一个比较健全的项目管理体系，正是因为缺乏项目生存环境，所以项目经理们在实施项目的时候四处碰壁，无可奈何。

当然这并不是为项目经理推脱责任，这个道理就好像外企的职业经理人空降后全都天折了一样。

别忘了项目经理的权利最重要，项目经理没有决策权，做什么都白做。

其三，项目管理的量化时代迟迟没有到来：这个案例的直接原因就是风险管理的缺乏，如果有一个好的风险预警体系，这种问题应该很早能预料到，能够增加一些防范措施。

我们现在所谓的风险管理只是象征性地列个risklist，没有一个很好的量化和评估过程，基本只是个文档。

所以这样的管理都是些面子过程。

项目经理的职责是跟踪监控，那么没有具体的数据，所谓的监控只能沦为例行公事。

其实，导致这种状况的原因可能还有些更深层次的外部因素，比如国内企业目前基本是以市场为导向，而中国处于一种市场经济的发展阶段，市场化并不成熟，各种因素导致了企业为了市场而急于求成，本来就缺乏规范管理的企业就更谈不上项目管理了。

当然种种原因不足以说明我们的项目管理就不能进行了，在这个案例中，项目经理负有不可推卸的责任，你的风险列表里是否已经识别到了这种合同风险或市场风险呢？如果有，那么你是否采取过什么沟通手段和措施。

也许你没有根本解决这个问题权利，但你有努力挽救这种结局的责任和义务。

【问题2】软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题，以及这些问题对软件项目的影响。

软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。

如果对项目进行风险管理，就可以最大限度地减少风险的发生。

但是，目前国内的软件企业不太关心软件项目的风险管理，结果造成软件项目经常性的延期、超过预算，甚至失败。

成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理。

因此任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容。

在项目风险管理中，存在多种风险管理方法与工具，软件项目管理只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险，促进项目的成功。

项目风险管理是指为了达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。

项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。

风险管理涉及的主要过程包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控，如图8-3所示。

风险识别在项目的开始时就要进行，并在项目执行中不断进行。

就是说，在项目的整个生命周期内，风险识别是一个连续的过程。

(1)风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。

风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。

(2)风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。

风险量化的基本内容是确定哪些事件需要制定应对措施。

(3)风险应对计划制定：针对风险量化的结果，．为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程，风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其他过程提供的依据。

(4)风险监控：涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。

该过程的输出包括应对风险的纠正措施，以及风险管理计划的更新。

每个步骤所使用的工具和方法详见表8-1。

【问题3】软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。

IT项目开发中常见的风险有如下几类：1．需求风险(l)需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化。

(2)需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴。

(3)添加额外的需求。

t4)产品定义含混的部分比预期需要更多的时间。

(5)在做需求中客户参与不够。

(6)缺少有效的需求变化管理过程。

2．计划编制风险(1)计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致。

(2)计划是优化的，是“最佳状态”，但计划不现实，只能算是“期望状态”。

(3)计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上。

(4)产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大。

(5)完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源。

(6)涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。

3.组织和管理风险(1)仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长。

(2)低效的项目组结构降低生产率。

(3)管理层审查决策的周期比预期的时间长。

(4)预算削减，打乱项目计划。

(5)管理层做出了打击项目组织积极性的决定。

(6)缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作。

(7)非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。

4.人员风险(l)作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成。

(2)开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局。

(3)缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力。

(4)某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境。

(5)项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低。

(6)由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作。

(7)不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性。

(8)没有找到项目急需的具有特定技能的人。

5．开发环境风险(1)设施未及时到位。

(2)设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等。

(3)设施拥挤、杂乱或者破损。

(4)开发工具未及时到位。

(5)开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具。

(6)新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。

6.客户风险(1)客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做。

(2)客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做。

(3)客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长。

t4)客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更。

(5)客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长。

(6)客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。

7．产品风险(1)矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作。

(2)开发额外的不需要的功能(镀金)，延长了计划进度。

(3)严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作。

(4)要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作。

(5)在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题。

(6)开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间。

(7)依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

8.设计和实现风险(1)设计质量低下，导致重复设计。

(2)一些必要的功能无法使用现有的代码库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能。

(3)代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误或重新制作。

(4)过高估计了增强型工具对计划进度的节省量。

(5)分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。

9．过程风险(1)大量的纸面工作导致进程比预期的慢。

(2)前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作。

(3)太不正规(缺乏遵循软件开发策略和标准的意识)，导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发。

(4)过于正规(教条地坚持软件开发策略和标准)，导致过多耗时于无用的工作。

(5)向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多。

(6)风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。

软件项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。

我们尽量去定义明确不变的需求，以便进行计划并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。

所以，软件企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目。

8.5.3参考答案【问题1】(8分)首先，CSAI由于被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况，将自己的成本控制得非常高，所以项目经理、行政主管都有错。

其次，虽然CSAI自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。

所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。

所以整个项目团队都要积极参与。

【问题2】(8分)(1)从本案的商业模式来看，CSAI与运营方实际上首先都是投资方，运营方投入的是品牌和渠道，贵公司投入的是技术和资金，而从本案来看，CSAI好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。

(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，毕竟在利益和商业道德之间至少在目前多数人会选择利益，抛弃道德，这个是项目经理在做项目可行性计划时的失误，至少，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，毕竟在项目执行过程中一定会有很多“蛛丝马迹”表明运营商将会有违约的可能，这时候项目经理应该及时向自己的组织通报项目存在的风险，便于贵公司的高层及时与运营商沟通并约束对方履行合同，当然，本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本85％的责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。

【问题3】(9分)首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

任何项目可能都存在风险性，如何圆满处理和化解风险才是项目经理在管理项目时应该考虑的。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，就参与进入的话，项目经理是有推卸不了的责任，因为项目经理应该知道项目各方的权责利问题，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险！第9章项目采购管理案例项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。

采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。

通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。

项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。

9.1投标人资格阅读以下信息系统项目采购管理中关于投标人资格问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。

9.1.1案例场景某广播电台的“广播稿件计算机处理系统”建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金、地方配套资金和单位自有资金。

按照有关规定，该广播电台委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位。

招标公告中对投标人资格提出了以下条件：(1)依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织。

(2)银行信用等级为Ao(3)具有计算机信息系统集成一级资质证书。

(4)能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。

(5)从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上(含两年)。

(6)完成过三个以上(含三个)传媒行业的计算机信息系统集成项目。

(7)对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理(授权)销售证书。

(8)近两年运营状况良好，无亏损记录。

(9)近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项。

A公司是一家面向传媒行业的软件开发公司，但无计算机信息系统集成资质证书；B公司是一家专门从事计算机信息系统集成业务的计算机技术服务公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但从未承担过传媒行业的计算机信息系统集成项目。

A、B两公司决定本着优势互补的原则组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

希赛信息技术有限公司(C公司)是一家大型综合性信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书。

其属下的系统集成部从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上，完成过三个以上传媒行业的计算机信息系统集成项目。

D公司是一家上市的纺织企业，因经营不善造成严重亏损。

C公司以购买股权的方式，成为D公司的控股股乳后来又以资产置换的方式将其系统集成部的全部资产置换到D公司，系统集成部的全部员工也与C公司解除劳动合同又与D公司签订劳动合同。

由于D公司明显不符合招标文件对投标人资格条件的规定，C公司决定单独投标，并与D公司签署协议，拟在中标后将中标项目整体转包给D公司。

C公司、D两公司所签协议作为投标文件的组成部分已在规定时间内提交招标代理机构。

【问题1】(10分)请用300字以内文字说明，招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的？哪些是违法的？【问题2】(8分)请用250字以内文字说明，A,B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定？【问题3】(7分)请用200字以内文字说明，C公司的做法是否符合有关的法律规定？9.1.2案例分析【问题1】根据《中华人民共和国招标投标法》，在中华人民共和国国境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理，以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：(1)大型基础设施，公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目。

(2)全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目。

(3)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零，或者以其他任何方式规避招标。

招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。

依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。

任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。

招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格审查；国家对投标人的资格条件有规定的，依照其规定。

下面对招标公告中所列出的投标人资格条件进行逐条分析：(1)依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织。

首先应该明确，该项目建设资金包括国家技术改造专项资金和地方配套资金，属于“依法必须进行招标”的项目。

依法必须进行招标的项目，不应限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标。

要求投标人是“依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织”，这一条明显违法。

(2)银行信用等级为A。

银行信用等级可以体现投标人的资信，对投标人的银行信用等级提出要求是合法的。

(3)具有计算机信息系统集成一级资质证书。

计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。

凡从事计算机信息系统集成业务的单位，必须经过资质认证并取得了“计算机信息系统集成资质证书”。

凡需要建设计算机信息系统的单位，应选择具有相应等级资质证书的计算机信息系统集成单位来承建计算机信息系统。

要求投标人具有计算机信息系统集成一级资质证书是合法的。

(4)能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。

计算机信息系统集成项目经理是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者02002年8月，信息产业部发布《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法(试行)》(信部规[20021382号文件)，决定在计算机信息系统集成行业推行项目经理制度。

要求投标人能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理是合法的。

(5)从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上(含两年)。

(6)完成过三个以上(含三个)传媒行业的计算机信息系统集成项目。

从事同类项目的时间和数量可以体现投标人的经验、能力和业绩，这两条要求都是合法的。

(7)对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理(授权)销售证书。

这条要求可以避免知识产权纠纷，不仅是合法的，而且是必需的。

(8)近两年运营状况良好，无亏损记录。

(9)近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项。

这两条要求主要是为了规避风险，也是合法的和必要的。

【问题2】根据《中华人民共和国招标投标法》，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。

由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。

联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。

联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。

招标人不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争。

本案例中，A公司无计算机信息系统集成一级资质证书，B公司没有承担传媒行业计算机信息系统集成项目的经验，两者均不符合招标文件对投标人资格条件的规定，因而A,B两公司所组成的联合体也不符合招标文件对投标人资格条件的规定。

【问题3】根据《中华人民共和国招标投标法》，投标人根据招标文件载明的项目实际情况，应是拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。

中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。

接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，C公司虽具有计算机信息系统集成一级资质证书，但因其系统集成部已被置换到D公司，实际上已不再具有承担计算机信息系统集成项目的能力。

C公司拟在中标后将中标项目整体转包给D公司的做法违反了招标投标法的有关规定。

9.1.3参考答案【问题1】(10分)该项目部分使用国家技术改造专项资金，依法必须进行招标，其招标投标活动不受地区或者部门的限制，不得限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，要求投标人必须经“本市工商部门．注册”这一条明显违法。

银行信用等级、系统集成资质和项目经理资质可以体现投标人的资信和资质，从事同类项目的时间和数量可以体现投标人的经验、能力和业绩，要求投标人项目所需主要软件拥有著作权或具有软件著作权人出具的代理(授权)销售证书可以避免知识产权纠纷，要求投标人无亏损记录、没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项可以规避风险。

这几条要求都是合法的，也是必要的。

【问题2】(8分)两个以上(含两个)法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

但联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。

由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。

A公司无计算机信息系统集成一级资质证书，B公司没有承担传媒行业计算机信息系统集成项目的经验，两者均不符合招标文件对投标人资格条件的规定，因而A,B两公司所组成的联合体也不符合招标文件对投标人资格条件的规定。

【问题3】(7分)投标人可以根据招标项目实际情况，在投标文件中载明，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包，但不得向他人整体转让中标项目。

C公司虽具有计算机信息系统集成一级资质证书，但因其系统集成部已被置换到D公司，实际上已不再具有承担计算机信息系统集成项目的能力。

C公司拟在中标后将中标项目整体转包给D公司的做法违反了招标投标法的有关规定。

9．2案例二：评标标准阅读以下信息系统项目采购管理中关于评标标准问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。

9.2.1案例场景某大型报社的“新闻综合处理系统”建设项目经主管部门批准立项，建设资金也已落实，报社决定采用公开招标方式采购项目建设所需的计算机设备舟通信设备、网络设备和新闻综合处理专用软件(要求根据报社实际情况做二次开发)。

报社技术处草拟了以下的评标标准和方法：一、评估项及其权重评估项及其权重如表9-1所示。

二、评标方法(1)由评标委员会专家对投标人的资质与技术能力、经验与信誉以及技术方案的先进性、成熟性与可行性分项打分，去掉最高分和最底分之后，取其平均分作为该评估项的得分。

(2)通过计算得到投标人的报价得分。

(3)将各评估项得分与其权重相乘。

(4)将以上乘积求和得到投标人的总分数。

具体如表9一2所示。

三、报价分计算方法(1)预先估算项目标的价格MQ。

(2)计算投标人报价的平均值AQ=所有投标人报价之和/投标人个数。

(3)计算评标基准价格BQ=0.6MQ+0.4AQ。

(4)计算投标人报价差异X=(投标人报价一BQ)/BQ。

(5)按表9-2确定投标人的报价得分尸。

报社李总工程师审查了技术处草拟的评标标准后，感觉不妥，指示将系统的硬件部分和软件部分分开招标，并分别制定硬件和软件的评标标准。

李总工程师还提醒，在软件招标采购中，应防止个别投标人恶意抬价或恶意压价。

【问题1】(8分)请用350字以内文字分析，李总工程师为何指示将系统硬件部分和软件部分分开招标？【问题2】(9分)请用250字以内文字说明，对于技术处草拟的评标标准，原则上应该怎样修改才能适应硬件设备的招标采购？【问题3】(8分)请用200字以内文字说明，在非通用软件招标采购中，为防止个别投标人恶意抬价或恶意压价，应该怎样修改“报价分计算方法”？9.2.2案例分析【问题1】《中华人民共和国招标投标法》规定，招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件，以及拟签订合同的主要条款。

评估标准用以对投标书进行评价和打分。

标准可以是客观的(例如，项目经理应具有信息产业部颁发的信息系统管理师证书)，也可以是主观的(例如，项目经理应具有管理相似项目的经验)。

如果采购产品已经存在于一些可容易获得的渠道中，评估标准可限于采购价格(采购价格包括采购产品的成本和采购费用)。

如果采购产品还不存在，应制定其他标准，以形成一个完整的评价制度。

例如：．对需求的理解—可由投标文件看出。

．总成本或生命周期成本(overallorlifecyclecost)—选择的投标人是否能提供最低成本(采购成本加上经营成本)？．技术能力(technicalcapability)—投标人是否具有，或者是否有理由相信投标人能获得所需要的技术和知识？．技术方案—投标人所提议的技术方法和解决方案是否符合招标文件需求，或者能够提供更好的结果？．管理方式(managementapproach)—投标人是否具有，或者是否有理由相信投标人拥有一套确保项目成功的管理过程和程序？．资金能力(financialcapacity)—投标人是否具有，或者是否有理由相信投标人能获得所需资金？．生产能力—投标人是否有能力满足未来的潜在需求？．知识产权一一投标人是否声明对于他们所使用的技术和提供的产品拥有知识产权？在用于正式招标之前，每一项评估标准被赋予了不同的权重，以表示招标方对该项标准的重视程度。

硬件招标与软件招标的评标标准通常相差很大。

本案例中，项目建设所需的计算机设备、通信设备和网络设备均属于标准通用设备，有明确质量要求，检验也比较容易，价格因素一般可占7%～80%的权重；而新闻综合处理软件属于报社专用软件，技术含量较高，个性化较强，需要二次开发，质量要求难以量化，测试评估比较困难，价格因素一般只能占40%～60%的权重，投标人的资质、信誉、技术实力和以往的案例，尤其是供方技术方案的可行性、先进性和成熟性，均应作为评标的重要依据。

报社技术处草拟的评标标准，．大致适合于需要二次开发的非通用软件产品的招标采购，但不适合于通用硬件设备的招标采购，李总工程师指示将系统硬件部分和软件部分分开招标并分别制定其评标标准是有道理的。

【问题2】硬件设备的招标采购通常属于“价格驱动”(price-driven)的采购，在能够满足招标文件的实质性要求的前提下，投标报价是最重要的因素。

另外，标准通用设备的市场价格通常是透明的，基本上没必要考虑投标人报价均值(AQ),评标基准价格(BQ)主要由项目标的价格(MQ)决定。

标的价格(MQ)通常可由以下几种方式决定：(1)设备市场价减适当折扣。

(2)估算的设备成本价加合理利润。

(3)综合考虑设备市场价和估算的设备成本价，通过某种公式算出。

本案例中，为适应硬件设备的招标采购，应将技术处草拟的评标标准做如下的原则性修改：(1)在明确建设项目对于所需要的计算机设备、通信设备和网络设备的功能要求、性能要求、质量要求和服务要求的前提下，大幅度提高投标报价所占权重，而相应减少其他评估项所占权重。

(2)在计算评标基准价格(BQ)时，大幅度增加项目标的价格(MQ)的权重，而相应减少投标人报价均值(AQ)的权重。

有时甚至可以将AQ的权重降为0，也就是说，评标基准价格BQ=项目标的价格MQ。

【问题3】在硬件设备或者通用软件的招标采购中，由于价格透明度高，投标人通常不敢恶意抬价或恶意压价。

而且因为此类招标采购的投标人一般会有许多，即使有个别投标人恶意抬价或恶意压价，也不会影响评标基准价格(BQ)的合理性。

但在非通用软件招标采购中，由于价格透明度低，投标人一般也不会太多，个别投标人的恶意抬价或恶意压价，很可能影响评标基准价格(BQ)的合理性。

恶意抬价，通常由几个关联公司或伙伴公司联合实施，让最有希望中标的那家公司以略低于其他公司报价的价格报价。

一方面提高了投标人报价的均值，另一方面也让最有希望中标的那家公司的保价最接近报价均值。

有时候几个竞争对手也会联合抬价，目的是这次让A中标，下次让B中标。

恶意压价的目的通常有两个：其一，个别资质较低、实力较弱的投标人明知无希望中标但又心存侥幸，万一以低价中标，往往会利用软件质量难以度量的特点，“偷工减料”，最终受损的还是招标单位。

其二，个别投标人确信自己不可能中标，抱着“我得不到也让你赚不成”的心理，以恶意压价的方式打击竞争对手，有时甚至会出现几个投标人联合恶意压价的情况。

为防止恶意抬价和恶意压价，可采取许多行之有效的措施。

本案例只考虑如何通过完善投标人“报价分计算方法”的办法防止恶意抬价和恶意压价。

可在投标人“报价分计算方法”中规定：在计算评标基准价格(BQ)时，如果投标人总数低于某个确定的数，应该适当增加项目标的价格(MQ)的权重，而相应减少投标人报价均值(AQ)的权重。

9.2.3参考答案【问题1】(8分)李总工程师指示将系统硬件部分和软件部分分开招标是有道理的，因为硬件招标与软件招标的评标标准通常相差很大。

本案例中，项目建设所需的计算机设备、通信设备和网络设备均属于标准通用设备，有明确质量要求，检验也比较容易，价格因素一般可占70%~80%的权重；而新闻综合处理软件属于报社专用软件，技术含量较高，个性化较强，需要二次开发，质量要求难以量化，测试评估比较困难，价格因素一般只能占40%N60%的权重，投标人的资质、信誉、技术实力和以往的案例，尤其是供方技术方案的可行性、先进性和成熟性，均应作为评标的重要依据。

报社技术处草拟的评标标准，大致适合于需要二次开发的非通用软件产品的招标采购，但不适合于通用硬件设备的招标采购，所以李总工程师指示将系统硬件和软件分开招标并分别制定其评标标准。

【问题2】(9分)为适应硬件设备的招标采购，应将技术处草拟的评标标准做如下的原则性修改：(1)在明确建设项目对于所需要的计算机设备、通信设备和网络设备的功能要求、性能要求、质量要求和服务要求的前提下，大幅度提高投标报价所占权重，而相应减少其他评估项所占权重。

(2)在计算评标基准价格(BQ)时，大幅度增加项目标的价格(MQ)的权重，而相应减少投标人报价均值(AQ)的权重。

甚至可以将AQ的权重降为0，也就是说，评标基准价格BQ=项目标的价格MQo【问题3】(8分)在非通用软件招标采购中，投标人一般不会太多，个别投标人的恶意抬价或恶意压价，可能会影响评标基准价格(BQ)的合理性。

为防止发生此类情况，应该在“报价分计算方法”中规定：在计算评标基准价格(BQ)时，如果投标人总数低于某个确定的数，可适当增加项目标的价格(MQ)的权重，而相应减少投标人报价均值(AQ)的权重。

9．3案例三：技术采购阅读以下信息系统项目采购管理中关于技术采购问题的叙述，回答问题1至问题3}将解答填入答题纸的对应栏目内。

9.3.1案例场景A方，某IT公司；B方，某大学信息工程学院；C方，另一家IT公司。

A方在开发数字图书馆系统时遇到了一个很大的难题：随着数字图书馆容量的不断扩大，全文检索速度明显变慢。

当容量加大到一定值时，检索速度令用户无法忍受。

为解决这一难题，A方委托B方为其研究一种可显著提高数字图书馆全文检索速度的智能化检索技术，双方签订委托研究合同，规定了研究时限、经费和详细的技术指标，但并未明确约定技术成果的归属问题。

B方在合同规定的时间内完成了该项研究工作，A方将其研究成果应用于所开发的数字图书馆系统。

经检测，各项技术指标均符合合同要求。

A方按规定向B方支付了全部研究经费。

事后，B方在未告知A方的情况下，为该项智能化检索技术申请了发明专利，并获得国家有关部门的批准。

A方认为，双方在委托研究合同中虽未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题，但B方的该项研究是受A方委托的，全部研究经费也由A方提供，其研究成果应归双方共同所有，B方无权单独为该项智能化检索技术申请发明专利。

B方则认为，虽然研究经费由A方提供，但自己作为该项技术的研究发明人，有权独立申请发明专利。

C方也在从事数字图书馆系统的开发工作，同样被检索速度问题所困扰，得知B方拥有一项智能化检索技术的发明专利后，向B方提出购买该项专利权。

B方将此事通报A方，指出A方享有以同等条件优先受让的权利。

A方认为，自己作为研究委托人，无须再购买该项智能化检索技术的专利权，B方也无权将该项专利权转让给C方。

C方则认为，自己受让该项专利权之后，A方将不能继续实施该项专利。

【问题1】(7分)请用150字以内文字分析，B方是否有权单独为该项智能化检索技术申请发明专利？【问题2】(8分)请用150字以内文字说明，B方是否有权将该项智能化检索技术的专利权转让给C方？在C方受让该项专利权之后，A方能否继续实施该项专利？【问题3】(10分)请用300字以内文字说明，A方应从该事件中吸取哪些教训？9.3.2案例分析【问题1】【问题2】技术采购包括技术转让、技术咨询、技术服务、委托开发和合作开发等多种形式。

技术转让包括专利权转让、专利申请权转让、技术秘密转让和专利实施许可等。

技术咨询包括就特定技术项目提供可行性论证、技术预测、专题技术调查、分析评价报告等。

技术服务是指当事人一方以技术知识为另一方解决特定技术问题。

本案例主要涉及委托开发与合作开发。

委托开发的委托人应当按照约定支付研究开发经费和报酬，提供技术资料、原始数据，完成协作事项，接受研究开发成果。

委托开发的研究开发人应当按照约定制定和实施研究开发计划，合理使用研究开发经费，按期完成研究开发工作，交付研究开发成果，提供有关的技术资料和必要的技术指导，帮助委托人掌握研究开发成果。

委托人违反约定造成研究开发工作停滞、延误或者失败的，应当承担违约责任。

研究开发人违反约定造成研究开发工作停滞、延误或者失败的，应当承担违约责任。

合作开发的当事人应当按照约定进行投资(包括以技术进行投资)，分工参与研究开发工作，协作配合研究开发工作。

合作开发合同的当事人违反约定造成研究开发工作停滞、延误或者失败的，应当承担违约责任。

委托开发和合作开发的技术成果归属问题有很大不同。

《中华人民共和国合同法》规定，委托开发完成的发明创造，除当事人另有约定的以外，申请专利的权利属于研究开发人。

研究开发人取得专利权的，委托人可以免费实施该专利。

研究开发人转让专利申请权的，委托人享有以同等条件优先受让的权利。

本案例中，A方委托B方研究该项智能化检索技术，双方在委托研究合同中并未明确约定技术成果的归属问题，B方作为研究人有权单独为该项技术申请发明专利。

在研究委托人放弃以同等条件优先受让的权利之后，B方作为专利权人有权将该项智能化检索技术的专利权转让给C方，但A方作为研究委托人，仍有权继续免费实施该项专利。

【问题3】《中华人民共和国合同法》规定，合作开发完成的发明创造，除当事人另有约定的以外，申请专利的权利属于合作开发的当事人共有。

当事人一方转让其共有的专利申请权的，其他各方享有以同等条件优先受让的权利。

合作开发的当事人一方声明放弃其共有的专利申请权的，可以由另一方单独申请或者由其他各方共同申请。

申请人取得专利权的，放弃专利申请权的一方可以免费实施该专利。

合作开发的当事人一方不同意申请专利的，另一方或者其他各方不得申请专利。

可以看出，如果A、B双方当初采用的是合作开发模式，B方就无权单独为该项智能化检索技术申请发明专利，也无权将此专利转让给C方。

这是A方作为研究委托人和投资人应该吸取的第一个教训。

无论是委托开发还是合作开发，当事人均应签订详细的技术合同。

技术合同的内容由当事人约定，但一般应包括以下条款：(1)项目名称。

(2)标的的内容、范围和要求。

(3)履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式。

(4)技术情报和资料的保密。

(5)风险责任的承担。

(6)技术成果的归属和收益的分成办法。

(7)验收标准和方法。

(8)价款、报酬或者使用费及其支付方式。

(9)违约金或者损失赔偿的计算方法。

(10)解决争议的方法。

(11)名词和术语的解释。

与履行合同有关的技术背景资料、可行性论证和技术评价报告、项目任务书和计划书、技术标准、技术规范、原始设计和工艺文件，以及其他技术文档，按照当事人的约定可以作为合同的组成部分。

技术合同涉及专利的，应当注明发明创造的名称、专利申请人和专利权人、申请日期、申请号、专利号，以及专利权的有效期限。

技术合同价款、报酬或者使用费的支付方式由当事人约定，可以采取一次总算、一次总付或者一次总算、分期支付，也可以采取提成支付或者提成支付附加预付入门费的方式。

约定提成支付的，可以按照产品价格、实施专利和使用技术秘密后新增的产值、利润或者产品销售额的一定比例提成，也可以按照约定的其他方式计算。

提成支付的比例可以采取固定比例、逐年递增比例或者逐年递减比例。

约定提成支付的，当事人应当在合同中约定查阅有关会计账目的办法。

本案例中，A、B双方在委托研究合同中虽然规定了研究时限、经费和详细的技术指标，但并未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题。

这是A方作为研究委托人和投资人应该吸取的另一个教训。

9.3.3参考答案【问题1】(7分)《中华人民共和国合同法》规定，委托开发完成的发明创造，除当事人另有约定的以外，申请专利的权利属于研究开发人。

A方委托B方研究该项智能化检索技术，双方在委托研究合同中并未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题，B方作为研究人有权单独为该项技术申请发明专利。

【问题2】(8分)《中华人民共和国合同法》规定，研究开发人取得专利权的，委托人可以免费实施该专利。

B方作为专利权人，在研究委托人放弃以同等条件优先受让的权利之后，有权将该项智能化检索技术的专利权转让给C方，但A方作为研究委托人，仍有权继续免费实施该项专利。

【问题3】(10分)A方应从该事件中吸取以下教训：(1)应该在研究委托合同中明确约定技术成果的归属问题。

(2)已方提供研究(开发)经费由另外一方(或另外几方)为主进行研究(开发)时，应尽量采用合作研究(开发)的方式。

因为合作研究(开发)完成的发明创造，除当事人另有约定的以外，申请专利的权利属于合作研究(开发)的当事人共有。

只有在合作研究(开发)的当事人一方声明放弃其共有的专利申请权的，才可以由另一方单独申请或者由其他各方共同申请。

合作研究(开发)的当事人一方不同意申请专利的，另一方或者其他各方不得申请专利。

9．4案例四：非招标采购阅读以下信息系统项目采购管理中关于非招标采购问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。

9.4.1案例场景某民族自治州的一家民族出版社，经自治州政府批准，准备使用州财政资金采购一套可处理80个终端的“民族文书刊出版业务综合管理系统”。

经过分析，巴力社长提议采用“政府采购法”中规定的“竞争性谈判”采购方式，并报请有关部门批准。

出版社技术改造处具体负责该项采购工作，经过讨论，他们草拟了如下的采购程序：(1)成立谈判组。

谈判组由9人组成，其中，出版社3人，社外专家6人。

(2)制定谈判文件。

谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款，以及评定成交的标准等事项。

(3)谈判组从符合相应资格条件的供应商名单中优选三家供应商参加谈判。

(4)谈判组将谈判程序、谈判内容、合同草案的条款等文件提供给选定的供应商，但任何人都不能将评定成交的标准透露给供应商。

(5)为提高工作效率，将谈判组分成三个小组(．每个小组包括出版社代表1人、社外专家2人)，每个小组与一个供应商进行谈判。

(6)第一轮谈判结束后，谈判组将报价最低的供应商所报之价透露给另外两家供应商，迫使其报出最低的底价。

(7)最终谈判结束后，谈判组要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，出版社从谈判组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商。

巴力社长审查了以上采购程序，认为其中的三条不符合“政府采购法”，应予改正。

遵循改正后的采购程序，出版社最终确定A公司作为“民族文书刊出版业务综合管理系统”的供应商，并与其签订了采购合同，成交价为48万元。

在合同履行期间，该出版社兼并了当地的另外两家出版社，出版业务量成倍增长，原定的80个终端已不能满足其出版业务要求。

出版社与A公司协商，计划将80个终端扩展为120个终端，A公司提出需增加16万元采购经费。

于是，出版社向政府采购主管部门提出了增加16万采购预算的申请，但该申请没有得到政府采购主管部门的批准。

【问题1】(7分)请用150字以内文字分析，巴力社长为什么提议采用“竞争性谈判”采购方式？采用该种采购方式应当获得什么部门的批准？【问题2】(12分)请用300字以内文字说明，出版社技术改造处草拟的采购程序中哪三条不符合“政府采购法”？为什么？【问题3】(6分)请用200字以内文字分析，出版社提出的增加16万采购预算的申请为什么没有得到政府采购主管部门的批准？9.4.2案例分析【问题1】该出版社使用州财政资金采购“民族文书刊出版业务综合管理系统”，属于政府采购行为。

根据《中华人民共和国政府采购法》的规定，政府采购应采用以下方式：(1)公开招标。

(2)邀请招标。

(3)竞争性谈判。

(4)单一来源采购。

(5)询价。

(6)国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。

可根据具体情况和以下原则决定采用哪一种采购方式。

一、公开招标应作为政府采购的主要采购方式。

采购人采购货物或者服务应当采用公开招标方式的，其具体数额标准，属于中央预算的政府采购项目，由国务院规定；属于地方预算的政府采购项目，由省、自治区、直辖市人民政府规定；因特殊情况需要采用公开招标以外的采购方式的，应当在采购活动开始前获得设区的市、自治州以上人民政府采购监督管理部门的批准。

采购人不得将应当以公开招标方式采购的货物或者服务化整为零或者以其他任何方式规避公开招标采购。

二、符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用邀请招标方式采购：(1)具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的。

(2)采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。

三、符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判方式采购：(1)招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的。

(2)技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。

(3)采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。

(4)不能事先计算出价格总额的。

四、符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用单一来源方式采购：(1)只能从惟一供应商处采购的。

(2)发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。

(3)必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

五、采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，可以采用询价方式采购。

本案例中，民族文书刊出版业务综合管理系统属于专用软件产品，技术复杂、性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求，不能事先计算出价格总额，适合采用竞争性谈判方式采购；因需要采用公开招标以外的采购方式，应当在采购活动开始前获得自治州以上人民政府采购监督管理部门(财政部门)的批准。

【问题2】根据《中华人民共和国政府采购法》的规定，采用竞争性谈判方式采购的，应当遵循下列程序：(1)成立谈判小组。

谈判小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。

(2)制定谈判文件。

谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款，以及评定成交的标准等事项。

(3)确定邀请参加谈判的供应商名单。

谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。

(4)谈判。

谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。

在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。

谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。

(5)确定成交供应商。

·谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商。

经过对比可以看出，本案例中出版社技术改造处草拟的采购程序中以下三条不符合“政府采购法”：(1)谈判组将谈判程序、谈判内容、合同草案的条款等文件提供给选定的供应商，但任何人都不能将评定成交的标准透露给供应商。

(原因：评定成交的标准作为谈判文件的一部分也应提供给选定的供应商。

)(2)为提高工作效率，将谈判组分成三个小组(每个小组包括出版社代表1人、社外专家2人)，每个小组与一个供应商进行谈判。

(原因：谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。

)(3)第一轮谈判结束后，谈判组将报价最低的供应商所报之价透露给另外两家供应商，迫使其报出最低的底价。

(原因：谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。

)其他4条均符合“政府采购法”。

【问题3】根据《中华人民共和国政府采购法》的规定，政府采购合同履行中，采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商协商签订补充合同，但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的百分之十。

本案例中，原合同采购金额为48万元，拟签订的补充合同的采购金额为16万元，；超过原合同采购金额的33%,明显违反了“政府采购法”。

9.4.3参考答案【问题1】(7分)民族文书刊出版业务综合管理系统属于专用软件产品，技术复杂、性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求，不能事先计算出价格总额，适合采用竞争性谈判方式采购；因需要采用公开招标以外的采购方式，应当在采购活动开始前获得自治州以上人民政府采购监督管理部门丈财政部门)的批准。

【问题2】(12分)出版社技术改造处草拟的采购程序中以下三条不符合“政府采购法”：(1)谈判组将谈判程序、谈判内容、合同草案的条款等文件提供给选定的供应商，但任何人都不能将评定成交的标准透露给供应商。

(原因：评定成交的标准作为谈判文件的一部分也应提供给选定的供应商。

)(2)为提高工作效率，将谈判组分成三个小组(每个小组包括出版社代表1人、社外专家2人)，每个小组与一个供应商进行谈判。

(原因：谈判小组所有成员应集中与单一供应商分别进行谈判。

)(3)第一轮谈判结束后，谈判组将报价最低的供应商所报之价透露给另外两家供应商，迫使其报出最低的底价。

(原因：谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。

)【问题3】(6分)“政府采购法”规定，政府采购合同履行中，采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商协商签订补充合同，但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的百分之十。

本案例中，原合同采购金额为48万元，拟签订的补充合同的采购金额为16万元，超过原合同采购金额的33%,明显违反了“政府采购法”。

9．5案例五：合同履行阅读以下信息系统项目采购管理中关于合同履行问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

9.5.1案例场景A方，某印刷集团公司；B方，某品牌电脑公司；C方，某货运公司。

A方在报纸上看到B方发布的“某型号电脑推广月买一送一活动”广告：在推广月期间，每订购某型号电脑1台，均赠送价值400元的喷墨打印机1台；不愿受赠者，返还现金300元。

经过电话协商，A方向B方订购某型号电脑100台，B方向A方赠送喷墨打印机50台，另外在设备款中减免15000元。

双方以信件方式签订合同，约定在A方所在地交货，B方负责托运，A方支付运费。

C方作为承运人负责该批电脑设备的运输。

电脑设备到达A方所在地之后，经B0C方同意，A方开箱检验，发现了以下问题：(1)少量电脑显示器破损。

(2)随机预装软件，虽有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA，且给出了有效的下载地址，但无原版的软件光盘，怀疑为盗版软件。

(3)B方误按“买一送一”的配置发货，共发来电脑100台、喷墨打印机100台，发货单与所发货物相符，但与合同不符。

为此，A方发传真通知B方，并要求B方：(1)更换或修好破损的电脑显示器。

(2)提供随机预装软件的原版光盘。

但A方并未将多收50台喷墨打印机的事通知B方。

收到A方传真之后，B方回电称：(1)A,C两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求，公司采用了通用的电脑设备包装方式，C方作为承运人应当对运输过程中电脑显示器的破损承担损害赔偿责任。

待C方赔偿之后，公司再更换或修好破损的显示器。

(2)正版软件有多种形式，该型号电脑所配的OEM随机预装软件是“授权下载”的无光盘正版软件。

几个月后，B方查账时发现多发了50台喷墨打印机，此时A方已将全部打印机开箱使用。

B方要求A方返还合同中减免的15000元设备款。

【问题1】(9分)-、·，一‘请用250字以内文字分析，B方应如何处理电脑显示器的破损问题？【问题2】(9分)请用160字以内文字说明，B公司所提供的随机预装软件是不是正版软件？【问题3】(7分)请用150字以内文字说明，A方是否应该返还合同中减免的15000元设备款？9.5.2案例分析本问题涉及运输过程中货物毁损、灭失的损害赔偿责任问题和买卖交易中货物毁损、灭失的风险承担问题。

关于运输过程中货物毁损、灭失的损害赔偿责任问题，根据《中华人民共和国合同法》中关于运输合同的有关规定，应按照以下原则：(1)托运人应当按照约定的方式包装货物。

对包装方式没有约定或者约定不明确扩，应当按照通用的方式包装，没有通用方式的，应当采取足以保护标的物的包装方式。

托运人违反上述规定的，承运人可以拒绝运输。

(2)承运人对运输过程中货物的毁损、‘灭失承担损害赔偿责任，但承运人证明货物的毁损、灭失是因不可抗力、货物本身的自然性质或者合理损耗，以及托运人、收货人的过错造成的，不承担损害赔偿责任。

(3)货物的毁损、灭失的赔偿额，当事人有约定的，、按照其约定；没有约定或者约定不明确，按照交付或者应当交付时货物到达地的市场价格计算。

法律、行政法规对赔偿额的计算方法和赔偿限额另有规定的，依照其规定。

(4)两个以上承运人以同一运输方式联运的，与托运人订立合同的承运人应当对全程运输承担责任。

损失发生在某一运输区段的、与托运人订立合同的，承运人和该区段的承运人承担连带责任。

(5)货物在运输过程中因不可抗力灭失，未收取运费的，一承运人不得要求支付运费；已收取运费的，托运人可以要求返还。

关于买卖交易中货物毁损、灭失的风险承担问题，根据《中华人民共和国合同法》中关于买卖合同的有关规定，应按照以下原则：(1)标的物毁损、灭失的风险，在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买受人承担，但法律另有规定或者当事人另有约定的除外。

(2)因买受人的原因致使标。

的物不能按照约定的期限交付的，买受人应当自违反约定之日起承担标的物毁损、灭失的风险。

、(3)出卖人出卖交由承运人运输的在途标的物，除当事人另有约定的以外，毁损、灭失的风险自合同成立时起由买受人承担。

，，(4)当事人没有约定交付地点或者约定不明确，标的物需要运输的，出卖人将标的物交付给第一承运人后，标的物毁损、灭失的风险由买受人承担。

(5)出卖人按照约定将标的物置于交付地点，买受人违反约定没有收取的，标的物毁损、灭失的风险自违反约定之日起由买受人承担。

(6)出卖人按照约定未交付有关标的物的单证和资料的，不影响标的物毁损、灭失风险的转移。

(7)因标的物质量不符合质量要求，致使不能实现合同目的的，买受人可以拒绝接受标的物或者解除合同。

·买受人拒绝接受标的物或者解除合同的，标的物毁损、灭失的风险由出卖人承担。

(8)标的物毁损、灭失的风险由买受人承担的，不影响因出卖人履行债务不符合约定，买受人要求其承担违约责任的权利。

本案例中，A、C两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求，B方采用了通用的电脑设备包装方式，包装无过错，对运输过程中电脑显示屏的破损不承担损害赔偿责任；C方作为一家客运公司，理应知道电脑显示器运输的注意事项，、没有拒绝运输就意味着认可了B方的包装方式，应当对运输过程中电脑显示屏的破损承担损害赔偿责任。

但A,B两方已明确约定在A方所在地交付电脑设备，B方作为出卖人应当对运输过程中电脑设备的毁损承担风险。

因此，B方在向C方索赔的同时，应先行更换或修好破损的电脑显示器。

【问题2】本问题涉及正版软件和盗版软件的问题。

正版软件是指使用者拥有软件使用许可的软件。

当一个用户购买了一套软件，他所获得的不是软件本身，而是对该软件的使用权利。

鉴别正版软件的关键点为是否有软件使用许可，而不是表现为有无原版的介质。

软件使用许可的主要形式为最终用户许可协议EULA(EndUserLicenseAgreement)或客户访问许可协议CAL(ClientAccessLicenseAgreement).EULA或CAL中明确规定了该软件的合法使用、限制使用和禁止使用的范围。

凡是在EULA或CAL所允许的范围内或条件下使用的软件就是正版软件。

正版软件包括盒装正版软件、许可证计划、OEM、在线服务、授权下载和在线注册等多种形式。

反之，没有软件使用许可的软件就是盗版软件。

软件的盗版行为也表现为各种各样的形式：(1)非法复制、传播和销售盗版光盘(或其他介质)。

(2)非法授权的在线下载、随机预装或分发等。

(3)非法转售随机或赠送的软件产品。

(4)超过许可证的范围安装、使用或租借软件。

例如，将单CPU许可证产品安装到多CPU主机上，将超出CAL许可的计算机连到服务主机上，等等。

本案例中，B公司所提供的随机预装软件，虽无原版的软件光盘，但有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA,且给出了有效的下载地址，属于正版软件。

【问题3】关于这个问题，《中华人民共和国合同法》明确规定：出卖人多交标的物的，买受人可以接收或者拒绝接收多交的部分。

买受人接收多交部分的，按照合同的价格支付价款；买受人拒绝接收多交部分的，应当及时通知出卖人。

本案例中，A方发现B方多发了50台喷墨打印机之后，并未及时通知A方，反而开箱使用，事实上已经接受，应该返还合同中减免的15000元设备款。

9.5.3参考答案【问题1】(9分)A,C两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求，B方采用了通用的电脑设备包装方式，包装无过错，对运输过程中电脑显示屏的破损不承担损害赔偿责任；C方作为一家客运公司，理应知道电脑显示器运输的注意事项，没有拒绝运输就意味着认可了B方的包装方式，应当对运输过程中电脑显示屏的破损承担损害赔偿责任。

但A,B两方已明确约定在A方所在地交付电脑设备，B方作为出卖人应当对运输过程中电脑设备的毁损承担风险。

因此，B方在向C方索赔的同时，应先行更换或修好破损的电脑显示器。

【问题2】(9分)正版软件是指使用者拥有软件使用许可的软件，包括盒装正版软件、许可证计划、OEM,在线服务、授权下载和在线注册等多种形式。

鉴别正版软件的关键点为是否有软件使用许可，而不是表现为有无原版的介质。

B公司所提供的随机预装软件，虽无原版的软件光盘，但有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA，且给出了有效的下载地址，属于正版软件。

【问题3】(7分)出卖人多交标的物的，买受人可以接收或者拒绝接收多交的部分。

买受人接收多交部分的，按照合同的价格支付价款；买受人拒绝接收多交部分的，应当及时通知出卖人。

A方发现B方多发了50台喷墨打印机之后，并未及时通知A方，反而开箱使用，事实上已经接受，应该返还合同中减免的15000元设备款。

第10章综合案例本章在前9章的基础上介绍和分析几个综合型的案例。

10.1案例一：投资收益分析阅读以卞信息系统项目管理中关于投资收益分析问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。

．10.1.1案例场景一希赛信息技术有限公司(CSAI))计划利用企业自有资金开发一套面向陶瓷行业的“电子印花系统”。

经过公司技术部和市场部的联合调研，得出以下初步结论：(1)产品研发(包括测试和中试)期1年。

(2)研发费用，包括研发人员工资、设备购置费用、原材料费用、调研费用、技术合作费用、能源动力费用、实验室租赁费用、样机(系统)试制费用、测试费用、中试费用、鉴定费用，以及不可预计的其他费用，总预算为170万元。

(3)产品销售期5年，预计第1年的销售额略低一点，前3年呈上升趋势，第3年达到销售峰值，第4年开始下降，第5年之后被新一代软件产品所取代。

各年度销售额依次估算为180万元、240万元、300万元、240万元和180万元。

(4)产品成本包括产品固定成本和产品浮动成本。

产品固定成本是指与销售额无关的成本，如广告宣传费、固定资产折旧费、人员基本工资、管理费等，销售期内每年固定为60万元；产品浮动成本是指随销售额浮动的成本，如原材料费、人员浮动工资、销售税金等，可估算为销售额的50%。

该公司为省科技厅认定的高新技术企业，执行15%的所得税率。

公司财务部据此做出了该项目的损益表和现金流量表，并算出了项目的静态投资回收期和投资利润率。

公司CEO李总认为，静态投资回收期和投资利润率没有考虑货币的时间价值，只能作为参考而不能作为投资收益分析的依据，还应制作出项目的净现值表，并计算项目的动态投资回收期和内部收益率。

【问题1】(8分)制作出该项目的损益表、现金流量表和净现值表，并计算其静态投资回收期、投资利润率和动态投资回收期(贴现率按10%计算)。

【问题2】卿分)如果贴现率按11％计算，则项目净现值为一1.18万元，．计算该项目的内部收益率。

【问题3】(3分)：．请用100字以内文字说明，你认为该项目有无投资价值？为什么？10.1.2案例分析【问题1】项目投资收益研究主要涉及静态投资回收期、投资收益率、项目净现值、动态投资回收期和内部收益率等财务分析评价指标。

我们知道，未来的一元钱，不论是损失还是收益，都没有现在的一块钱重要，而且时间隔得越长，其价值越低。

静态投资回收期和投资收益率是不考虑货币的时间价值的财务分析评价指标。

而项目净现值、动态投资回收期和内部收益率则是考虑了货币的时间价值的财务分析评价指标。

静态投资回收期(在不引起混淆的情况下可简称投资回收期)是指投资引起的现金流入累计到与投资额相等所需要的时间，计算方法为：静态投资回收期=(累计净现金流量开始出现正值年份数一1)＋(上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量)计算静态投资回收期时，有两个问题需要注意：第一，这里的“净现金流量”是“税后”的。

但在某些政府投资项目的投资可行性分析中，还票求计算“税前”静态投资回收期。

第二，按照上述公式计算的静态投资回收期包含了项目的建设期(或研发期)。

但在某些教科书上，静态投资回收期是从产品开始销售时开始计算的。

对于上面两个问题，试题中如果条件不明确，答题时最好加注“税后”、“税前”、“含建设期”或“不含建设期”等，以免你的理解与出题老师的理解不一致。

投资收益率分为“投资利润率”和“投资利税率”，分别为计算期内项目年平均净利润(或利税总额)与项目投资总额的比例，即：投资利润(利税)率＝计算期内年平均净利润(或利税总额)/投资总额这里的“计算期”，一般指项目产品的销售期(或其前5年)，但在政府投资项目中，为了能够及时验收，“计算期”通常规定为1-2年。

项目净现值(NPV,NetPresentValue)指项目在其整个生命周期(或计算期)内资金流入量现值与其资金流出量现值之差，是反映项目总获利能力的动态评价指标。

其经济含义是：项目除了达到基准收益率(贴现率)外，还可以实现的以现值表示的超额盈余(或亏损)。

比如，当贴现率等于银行存款的年利率时，NPV指的就是当把资金投入到某个项目时比把资金存到银行里多赚的钱。

在贴现率选取合理的前提下，若NPV<0，则项目一般予以拒绝。

若是多方案比较时，NPV最大者为预选方案。

NPV考虑了资金的时间价值，它通过贴现过程，把近期的现金流比长期的现金流赋予更多的权重。

NPV的计算公式如下：NPV=Σ[An÷(1+Ic)n-1]其中，Ic为贴现率，An为第n年的净现金流量。

动态投资回收期是指投资引起的现金流入现值累计到与投资额相等所需要的时间，计算方法为：动态投资回收期=(累计净现值开始出现正值年份数一1)＋(上年累计净现值的绝对值÷当年净现值)内部收益率(IIT,InternalRateofReturn)是指能够使项目在其整个生命周期(或计算期)内资金流入量现值等于其资金流出量现值的贴现率，或者是说使项目净现值为零的贴现率。

IIT实际上就是考虑了资金时间价值的投资收益率。

计算其静态投资回收期、投资利润率和动态投资回收期，需要先做出该项目的损益表、现金流量表和净现值表。

本案例中，根据已知条件可计算出：静态投资回收期=4.33(年)投资利润率＝27％净现值=3.41(万元)动态投资回收期＝5.78(年)(具体计算过程请看参考答案。

)【问题2】计算内部收益率，实际上就是解下面一个高次方程：Σ[An÷(1+IRR)n-1]=0显然，直接求解是非常困难的。

通常采用“逐步测试法”，首先估计一个贴现率，用它来计算方案的净现值；结果净现值为正数，说明方案本身的报酬率超过估计的贴现率，应提高贴现率后进一步测试；如果净现值为负数，说明方案本身的报酬率低于估计的贴现率，应降低贴现率后进一步测试，寻找出使净现值接近于零的贴现率，即为项目的内部收益率。

在本案例中：用10％的贴现率计算，净现值为3.41万元；用11%的贴现率计算，净现值为一1.18万元。

本项目的内部收益率为：10%+[3.41÷(3.41＋1.18)]＝10.74%【问题3】判断一个项目是否有投资价值，主要看项目净现值、动态投资回收期和内部收益率等投资收益分析的动态评价指标是否优于同类产品或其他投资方案。

本案例中，该项目净现值3.41万元偏低，动态投资回收期5.78年偏长，内部收益率10.74%也偏低。

与同类IT产品相比，投资收益分析的三项动态评价指标均不理想。

基本可判定该项目无太大投资价值。

10.1.3参考答案【问题1】(18分)首先根据已知条件做出该项目的损益表、现金流量表和净现值表，如表10-1所示。

然后计算其静态投资回收期、投资利润率和动态投资回收期。

静态投资回收期＝(累计净现金流量开始出现正值年份数一1)＋(上年累计净现金流量的绝对值=当年净现金流量)=4+17÷51=4.33(年)投资利润率=年均净利润÷投资总额=45.9÷170=27%动态投资回收期=(累计净现值开始出现正值年份数一1)＋(上年累计净现值的绝对值一当年净现值)=5+12.4÷15.81=5.78(年)【问题2】(4分)已知：用10％的贴现率计算，净现值为3.41万元；用11％的贴现率计算，净现值为一1.18万元。

因此，本项目的内部收益率为：10％＋[3.41÷(3.41＋1.18)]=10.74％【问题3】(3分)与同类IT产品相比，该项目净现值3.41万元偏低，动态投资回收期5.78年偏长，内部收益率10.74%也偏低，投资收益分析的三项动态评价指标均不理想。

基本可判定该项目无太大投资价值。

10.2案例二：可行性分析阅读以下信息系统项目管理中关于可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

10.2.1案例场景A公司是一家小型IT公司，公司与B大学初步商定，欲以B大学已通过鉴定的国家863项目“网络游戏监管关键技术研究”的主要成果为基础，双方合作开发“网络游戏监管系统”。

因开发资金不足，A公司决定申请科技部科技型中小企业技术创新基金。

A公司组织有关人员编写了项目可行性分析报告，报省科技厅审查。

省科技厅高新技术处张处长仔细审查了项目可行性报告，发现有以下问题：一、关于“项目投资来源”，项目可行性分析报告中是这样叙述的：(1)项目总投资预算为250万元。

(2)申请国家技术创新基金100万元。

(3)地方政府已承诺，在项目立项之后按照国家实际批准基金支持额度的50％匹配地方资金(附地方政府文件)。

(4)公司股东大会已通过决议，在项目立项之后为该项目投资100万元(附资金来源证明和公司股东大会决议)。

张处长认为，“项目投资来源”中有重大遗漏。

二、关于“项目技术来源”，项目可行性分析报告中是这样叙述的：(1)以B大学已通过鉴定的863项目“网络游戏监管关键技术研究”的主要成果为基础。

(2)A,B双方合作进一步开发，完成这一研究成果的产品化。

张处长认为，“项目技术来源”中还有几个问题需要明确。

三、项目可行性分析报告中只分析了项目技术的先进性，未分析项目技术的成熟性。

张处长认为，应当补充项目技术的成熟性分析。

【问题1】(9分)请用300字以内文字分析，“项目投资来源”中有何重大遗漏？应如何改正？【问题2】(8分)请用200字以内文字说明，“项目技术来源”中还有哪几个问题需要明确？【问题3】(9分)请用250字以内文字说明，应从哪几个方面分析项目技术的成熟性？10.2.2案例分析【问题1】通常，一个信息系统项目的投资可来自以下几个方面：．国家(或部、省、市)科技计划资金；．地方(或部门)匹配资金；．企业(单位)自筹资金；．客户(用户)的委托开发资金或系统定金；．银行贷款。

如果项目可行性分析的目的是申请国家(或部、省、市)科技计划资金，一般应要求地方(或部门)匹配资金和企业(单位)自筹资金达到一定的比例。

例如，申请信息产业部电子发展基金时，企业自筹资金(包括银行贷款)应不低于所申请的基金数额；申请科技部科技型中小企业技术创新基金时，地方匹配资金应不低于所申请基金数额的50%,企业自筹资金(包括银行贷款)应不低于所申请的基金数额；申请国家高技术研究发展计划(863计划)项目(应用类)时，地方匹配资金一般应不低于所申请的基金数额，企业自筹资金(包括银行贷款)一般应不低于所申请基金数额的两倍；申请国家科技攻关计划项目(应用类)时，申请额度控制在总投资额的10%-30%之间比较合适；申请国家发展和改革委员会国家高技术产业化项目时，申请额度控制在总投资额的10%-20％之间比较合适。

对于没有明确规定资金构成比例的各种科技计划或基金(应用类)，建议企业自筹资金(包括银行贷款)不低于所申请基金数额的两倍。

至于企业自配资金与银行贷款的比例，一般不做具体要求。

如果企业流动资金比较紧张，可以多贷一些，但贷款额不能大于企业固定资产(除非有其他单位担保)。

如果企业流动资金比较充足，可以少贷一些，也可以不贷。

投资来源中含有地方匹配资金时，应附有地方政府(或主管部门)文件或承诺书；含有银行贷款时，应附有银行的承贷证明；含有企业自筹资金时，应附有资金来源证明和股东大会决议、董事会决议或公司法人代表签署的承诺等(按公司章程规定的权限)。

应该特别注意，国家(或部、省、市)批准下拨的科研经费一般都低于单位申请的额度。

申请单位应承诺，当国家(或部、省、市)批准下拨的科研经费低于单位申请的额度时，由单位自行补足其差额。

本案例中，本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足两者之间的差额，以及由此所引起的地方匹配基金的差额。

应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足两者之间的差额，以及由此所引起的地方匹配基金的差额。

如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足两者之间的差额，以及由此所引起的地方匹配基金的差额(附新的公司股东大会决议)。

【问题2】项目技术来源主要包括以下几种情况：(1)自主开发，指在产品规划、产品的概念开发、产品的系统设计、产品的详细设计、产品的测试与改进、产品试用中以自身企业为主体进行考虑，拥有完全的决策权。

(2)产学研合作开发，应明确合作方式(委托开发还是技术入股)，以及技术成果的所有权与使用权。

(3)使用国内其他单位或个人技术，也应明确是技术转让还是技术入股，以及技术成果的所有权是否转移等。

(4)引进国外技术本企业消化创新，指产品开发、设计中所用的技术属于国外技术，由本企业引进后，在此基础上消化、吸收，再创新。

高新技术产业化项目还应明确其技术来源的科技计划(基金)类别，如：．国家科技攻关计划；·国家高技术研究发展计划(863计划)；．国家重点基础研究计划(973计划)；．国家自然科学基金；、．国家级其他科技计划(基金)；．国务院各部委科技计划(基金)；．地方科技计划(基金万．民间基金；．海外基金。

技术来源中如果涉及到专利，应仔细研究相关专利的全部信息，如：(1)专利号码。

(2)专利名称。

(3)专利类型。

(4)专利权人：包括申请人名称和申请人性质(单位、个人)。

如果专利申请人是一个单位，应明确专利申请单位与项目承担单位的关系(同一单位、是项目承担单位的主管单位、存在股权关系、不存在股权及主管关系、合作关系)；如果专利申请人是自然人，应明确专利申请人与项目承担单位的关系(法定代表人、技术负责人、股东、非股东)。

(5)专利进展情况(申请、已签发受理通知书和专利申请号、签发授权通知书正在公告申请文件、已颁发专利证书)。

(6)专利范围(国内专利、国际专利及申请地)。

本案例中，A、B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：(1)B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方？(2)如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”还是“技术秘密转让”？(3)双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权和利益分成问题达成一致意见？(4)双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让”合同？【问题3】项目可行性分析报告中应分析项目技术路线是否先进、是否成熟？一般来说，先进性和成熟性是互相矛盾的，强调先进性，还是强调成熟性，取决于项目的具体性质，但两者也不是截然对立的，应该尽量兼顾。

应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性：(1)关键技术成熟性分析(包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等)。

(2)项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持(已获得、尚未获得)、计划的名称、获得支持的时间。

(3)项目采用的关键技术是否通过技术鉴定(已鉴定，尚未鉴定)、鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。

10.23参考答案【问题1】(9分)本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足两者之间的差额，以及由此所引起的地方匹配基金的差额。

应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足两者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。

如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足两者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额(附新的公司股东大会决议)。

【问题2】(8分)A、B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：(1)B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方？(2)如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”还是“技术秘密转让”？(3)双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？(4)双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让”合同？【问题3】(9分)应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性：(1)关键技术成熟性分析(包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等)。

(2)项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持(已获得、尚未获得)、计划的名称、获得支持的时间。

”(3)项目采用的关键技术是否通过技术鉴定(已鉴定、尚未鉴定)、鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。

10.3案例三：网络应用系统阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合性问题的叙述，回答问题1至问题4。

10.3.1案例场景某地区政府部门建设一个面向综合性网络应用系统，对现有的分布在各个服务器上的多个管理系统和服务平台进行重组和整合，整个项目由政府的信息部门负责统一规划、分期建设，由各个共建单位的主要领导组成了领导小组，招标选择了某IT技术公司负责承建该应用系统。

项目采用整体规划、分步实施的方式进行，第一期重点建设了社保、协同办公和民政三个应用系统。

建设过程中由于机构改革、职能需要重新定位等原因，《需求规格说明书》始终找不到最终用户签字，在项目经理的一再努力下，只有一个共建单位的主管领导在该项目的需求分析上签字确认，为了赶进度该公司项目经理决定先行设计和实施。

在实施中，项目经理制定了如图10-1所示的单元测试进度计划，图10-1中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。

监理工程师在第5天进行检查时，发现工作A已经完成，工作B已经实施3天，工作C已经实施了1天，工作D已经实施1天。

工程竣工验收时，项目经理向建设单位提交了验收申请，并将竣工验收所需要的全部资料报送建设单位的项目经理，随即向项目监理方的总监理工程师项目申请竣工验收的报告。

监理方总监理工程师认为系统已经过初验和3个月的试运行，并且运行情况良好，随即对验收申请报告予以签认，并进行后续的验收工作。

【问题1】(6分)根据案例的描述，请用400字以内的文字描述在本项目的建设前期出现的问题，该项目经理应该如何处理这些问题。

【问题2】(6分)根据对单元测试进度检查的结果，请确定：(1)工作B、C、D的进度是正常还是延误(给出延误的天数)：是否影响工期并说明为什么。

(2)在项目总工期允许拖延的情况下，请重新计算网络时间参数并填入图10-2的空(1)-(30)中。

总工期是正常还是延误？若延误，请给出延误天数。

【问题3】(8分)请用200字以内的文字描述单元测试，以及项目团队应该产生的单元测试工作成果。

【问题4】(8分)请用400字以内的文字描述竣工验收时，甲乙双方的项目在执行验收程序方面的做法正确吗？如果正确，请说明理由；如果不正确，请说明正确的做法。

10.3.2案例分析本案例描述了信息系统建设需求分析、单元测试、进度控制，以及项目验收方面的工作。

属于一道综合性考察的题目。

【问题1】需求分析阶段的工作成果是产生经过认可的《需求规格说明书》，需求分析大致可分成三步来完成。

(1)需求信息的收集。

(2)需求信息的分析整理，对收集到的信息要做分析整理工作。

(3)需求信息的评审。

开发过程中的每一个阶段都要经过评审，确认任务是否全部完成，避免或纠正工作中出现的错误和疏漏。

需求评审通过，产生规格说明书是需求分析阶段结束的标志，‘评审可能导致需求分析过程回溯，甚至会反复多次。

但是，一定要使全部的预期目标都达到，才能让需求分析阶段的工作暂告一个段落。

从客户角度而言，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，客户通过识别商业或市场需求、机会、确定投资方向和项目机会，在这个过程中，将给项目的目标确定、可行性分析和项目立项提供直接、有效依据，为需求建议书的撰写提供基础。

从承建方的角度而言，识别需求是得到客户的需求建议书，或只是得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制订可行、合理、正确的技术及实施解决方案提供依据。

在软件项目开始启动的初期，用户会向开发方提交需求描述，内容包括：目标产品的工作环境描述及用户对目标产品的初步展望，其目的仅在于向开发人员解释其需求。

需求规格说明书与需求描述完全不同，它是由开发人员经需求分析后形成的软件文档，其内容更为系统、精确和全面。

在结束需求分析阶段之前，必须形成《需求规格说明书》。

本题中，项目需求分析的成果并没有经过评审，没有得到用户方的认可。

而作为用户也没有充分意识到《需求规格说明书》的重要性。

因此，项目经理需要积极协调，让甲乙双方达成需求上的一致认识。

【问题2】本题涉及到时间管理中的网络图。

首先根据题目的意思可以计算出表10-2中所示的数据。

根据表10-2中数据的计算，可以计算出C工作延期2天，由于C工作的延期，随机导致了后续的F工作的延期，因此(5)的最早开始时间产生变化，从而导致了(6),(7)的最早开始时间产生变化。

【问题3】软件测试是有计划、有组织和有系统的软件质量保证活动，而不是随意、松散、杂乱地实施过程。

为了规范软件测试内容、方法和过程，在对软件进行测试之前，必须创建软件测试计划。

软件测试计划是指导测试过程的纲领性文件，包含了产品概述、测试策略、测试方法、测试区域、测试配置、测试周期、测试资源、测试交流、风险分析等内容。

借助软件测试计划，参与测试的项目成员，尤其是测试管理人员，可以明确测试任务和测试方法，保持测试实施过程的顺畅沟通，跟踪和控制测试进度，应对测试过程中的各种变更。

测试阶段的划分应该与开发阶段划分相对应，如需求分析相对应的是确认测试，与概要设计相对应的是集成测试，与详细设计相对应的是单元测试。

单元测试也就是模块测试。

通常被放在编码阶段，由程序员完成这个模块后对他自己写的模块内代码进行测试，检查它是否实现了详细设计说明书中规定的模块功能和算法。

单元测试是验证详细设计(各个模块)正确性的测试，通常由开发组成员的自测和交叉测试完成。

一般的测试流程为：编写软件单元测试说明，执行软件单元测试，编写软件单元测试报告。

除了单元测试，还有集成测试和确认测试。

集成测试又称组装测试，是在开发环境下，验证概要设计正确性的测试。

集成测试按照测试计划和用例，由测试组成员完成。

确认测试是在运行环境下，由用户参与验证需求规格说明书的正确性的测试，主要测试软件功能与用户需求是否一致。

【问题4】项目的验收主要包括了项目质量和项目文件的验收。

不同的项目有不同的验收方式，有的按生命周期分阶段性验收，有的按照整体交付成果进行一次验收，有的按照项目验收的范围和特点制订验收方式。

但不论哪种验收方式，质量验收和文件验收都是项目验收过程中必要的、不可分割的重要组成部分。

本题考核工程验收方面的知识，考生要熟悉相关的验收程序，如验收的几个前提条件，确认工程验收的基本条件、验收的程序等。

在工程验收的准备阶段，应完成以下工作：(1)督促承建方制订验收方案，整理竣工图纸及相关资料。

(2)协同业主、设计单位进行技术资料整理。

(3)组织人员编写竣工决算，起草工程验收报告的各种文件和表格。

(4)初验。

初验是在承建方自检的基础上，由业主、承建方、监理方组成项目初验小组，对工程各项工作进行全面检查，合格后才提出正式的竣工验收申请。

正式验收前，竣工申请和竣工验收报告均要经过评审，符合条件才可组织正式验收，正式验收的一般程序包括了8个步骤。

本题中，竣工验收申请没有经过负责验收的单位的评审，总监理工程师根本没有权力在竣工验收申请上签字。

对于软件项目的验收，提交验收的软件项目必须具备以下的条件：(1)已通过计算机软件确认测试评审。

(2)已通过系统测试评审。

(3)合同或合同附件规定的各类文档齐全。

(4)软件产品已经置于配置管理之下。

(5)合同或合同附件规定的其他验收条件。

对于信息网络的验收，必须符合以下几个条件：(1)所有建设项目按照批准设计方案要求全部建成，并满足使用要求。

(2)各个分项工程全部初验合格。

(3)各种技术文档和验收资料完备，符合集成合同的内容。

(4)系统建设和数据处理符合信息安全的要求。

(5)外购的操作系统、数据库、中间件、应用软件和开发工具符合知识产权相关政策法规的要求。

(6)各种设备经加电测试运行，状态正常。

(7)经过用户同意。

10.33参考答案【问题1】(6分)项目建设前期中最主要的问题是《需求规格说明书》没有获得用户的认可就开始项目建设。

如果刚开始的需求规格没有定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的损失。

《需求规格说明书》是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解而编制成的说明书，是需求分析阶段的成果，是整个开发工作的基础。

项目经理应该充分与建设方项目经理进行协调，让甲乙双方达成需求上的一致认识。

只有当《需求规格说明书》被确认后才能继续下一步的工作。

其项目网络图如图10-3所示。

【问题2】(6分)工作C的进度延期2天，总工期延期2天。

【问题3】(8分)单元测试也就是模块测试。

通常被放在编码阶段，由程序员完成这个模块后对他自己写的模块内代码进行测试，检查它是否实规了详细设计说明书中规定的模块功能和算法。

单元测试是验证详细设计(各个模块)正确性的测试，通常由开发组成员的自测和交叉测试完成。

一般的测试流程为：编写软件单元测试说明，设计测试用例，执行软件单元测试，编写软件单元测试报告。

单元测试成果有《软件单元测试说明》、《单元测试用例说明》、《软件单元测试报告》等。

【问题4】(5分)不正确。

项目监理方无权对验收申请予以签认，也无权进行后续的验收工作。

应由上级主管部门或负责验收的单位收到竣工验收申请和竣工验收报告后，经过评审、确认符合竣工验收条件和标准，才可组织正式验收。

10.4案例四：综合管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合型管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

10.4.1案例场景某信息系统研发项目，项目建设单位采用公开招标方式选定承包单位。

招标书于2004年10月15日发出，在招标文件中对省内与省外投标人提出了不同的资格要求，并规定于2004年10月30日为投标截止时间。

甲乙等多家承包单位参加投标，乙承包单位11月5日提交投标保证金。

n月3日由招标办主持举行了开标会。

但本次招标由于招标人原因导致招标失败。

建设单位重新组织了6个评委进行招标后确定甲承包单位中标，并签订了施工合同。

项目合同工期为20个月，建设单位委托某IT公司承担项目施工任务。

IT公司接到该笔业务后，经该公司项目经理分析得出施工进度计划，如图10-4所示(时间单位：月)。

【问题1】(9分)请用400字左右描述该信息系统项目管理中存在的主要问题。

【问题2】(8分)如果工作B,C,H要由一个专业的项目团队来实施，在不改变原施工进度计划总工期和工作工艺关系的前提下，如何安排该三项工作最合理？此时，项目团队最少的工作间断时间为多少？【问题3】(8分)由于建设单位负责的施工现场拆迁未能按时完成，因此，建设方项目经理口头指令承包单位开工日期推迟4个月，工期相应顺延4个月，鉴于工程未开工，因延期开工给承包单位造成的损失不予补偿。

乙方项目经理拒绝了建设方项目经理的指令，并单独决定按照合同要求强行进场开工。

请用400字左右描述甲乙双方项目经理的行为，你作为项目经理应该如何处理这样的事情？10.4.2案例分析【问题1】本题考察信息系统项目的“项目立项与招投标管理”，根据《中华人民共和国招投标法》，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：(一)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；(二)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；(三)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。

招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。

依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。

任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。

招标投标活动及其当事人应当接受依法实施的监督。

有关行政监督部门依法对招标投标活动实施监督，依法查处招标投标活动中的违法行为。

(1)招标根据《中华人民共和国招投标法》规定：招标分为公开招标和邀请招标。

．公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

．邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

本题中采用的是公开招标的方式。

招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告。

依法必须进行招标的项目的招标公告，应当通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介发布。

招标公告应当载明招标人的名称和地址、招标项目的性质、数量、实施地点和时间，以及获取招标文件的办法等事项。

招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。

《招投标法》第18条招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

显然，建设单位对省内省外投标人提出了不同的资格要求是有违这一条款。

第24条招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于=十日。

本案例中，招标书发出时间为2004年12月15日，而投标截止时间为2004年12月30日，中间时间为15日，少于条款所要求的20日。

(2)投标根据《中华人民共和国招投标法》规定：投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。

第28条投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。

招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。

投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。

而本案例中乙单位提交保证金晚于规定时间。

投标人不得相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。

投标人不得与招标人串通投标，损害国家利益、社会公共利益或者他人的合法权益。

禁止投标人以向招标人或者评标委员会成员行贿的手段牟取中标。

(3)开标、评标和中标根据《中华人民共和国招投标法》规定：第34条开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。

而本题中投标截止时间与开标时间不同。

第35条开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。

本案例中，招标由招标办主持，有违这一条款。

第37条评标由招标人依法组建的评标委员会负责。

依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

本题中，建设单位重新招标时，组织的评委人数为6人，技术专家人数无法确定。

中标人的投标应当符合下列条件之一：(一)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；(二)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。

在确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。

中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。

中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。

接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

【问题2】工作B,C,H有一个专业项目团队来实施，根据项目进度计划表10-3(可以看出，实施C工作后，到实施H工作之间有很长的一段时间间隔)。

所以，按照BCH顺序进行施工。

BCH工作总共费时为2+3+4=90而从B开始到H结束，总共费时为15，所以工作间断时间为6。

【问题3】本小题中，双方的项目经理显然在沟通上处理得不好。

可以采用一些沟通协调的方法：如会议协调法、交谈协调法、书面协调法等沟通协调的方法。

而且沟通的双方都应遵守客观真诚、平等互惠、求同存异、公平公正、讲求效益的原则。

甲方项目不能用口头指令，应该以书面的形式通知承包单位推迟开工日期。

同时，应该顺延工期，并补偿因延期开工而给乙方造成的损失。

乙方项目经理应该采取积极有效的方式进行沟通，可考虑书面方式进行协调，或通过监理单位进行协调。

10.4.3参考答案【问题1】(9分)(1)对省内省外投标人提出了不同的资格要求。

公开招标应该平等地对待所有投标人。

(2)乙单位提交保证金晚于规定时间，投标保证金是投标书的组成部分，应在投标截止日前提交。

(3)招标书发出时间为2004年12月15日，而投标截止时间为2004年12月30日，中间时间为15日，有违《招投标法》所要求的20日。

(4)投标截止时间与开标时间不同，《招投标法》规定开标应当在投标文件截止时间的同一时间公开进行。

(5)不应该是招标办主持开标会。

开标会应由招标人或其代理人主持。

(6)重新招标时候评为人数应为5人以上单数。

【问题2】(8分)应按照B,C,H顺序安排，该专业施工队施工中最少的工作间断时间为6个月。

【问题3】(8分)甲方项目不能用口头指令，应该以书面的形式通知承包单位推迟开工日期。

同时，应顺延工期，并补偿因延期开工而造成的损失。

乙方项目经理应该采取积极有效的方式进行沟通。

10.5案例五：项目经理与沟通阅读以下关于信息系统项目管理过程中管理综合型问题的叙述，回答问题1至问题3。

10.5.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家专业的应用系统集成公司。

老张为CSAI工作了8年，一直做到了高级软件工程师，向软件部经理负责，由于他从事过多种项目工作，在公司里备受尊重，有期望成为项目经理。

不久，CSAI获得一个1500万的合同。

老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前与老张一起在项目中工作。

虽然老张被提升为项目经理，高级技术经理这一职位空缺，但是公司又难以抽调相应人选，于是，总经理招聘了一位新员工小丁，他是从公司的竞争对手那里挖过来的。

他是软件工程博士，有20年的工作经验，薪水标准很高，比老张的还高，他被委派到老张的项目中专任技术经理。

老张对小丁的工作给予了特别的关注，并提出与他会谈。

然而这个会谈几乎由老张一个人说，他建议怎样设计、完全不理会小丁的说法。

最后小丁质问老张为什么检查他的工作比检查项目中其他工程师的时间多得多。

老张说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方式，我和他们在其他项目中一起工作过。

你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许与你以前工作的方法不一样”。

另一次，小丁向老张表示他有一个创新的设计方案，可以使系统成本降低。

老张告诉他：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要顾作高深，要踏实做好基本的工程设计。

”小邓是另一位分配到项目中的工程师，他认识老张已经6年了。

在与小邓出差旅行中，小丁说他为老张对待他的方式感到苦恼：“老张在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。

另外，对于软件设计，我忘记的比他知道的还多，他的软件设计方法早已过时。

”他还说，他打算向职能经理反映这一情况，他要是早知道这个样子，绝不会来CSAI工作。

【问题1】(8分)请用500字以内的文字对老张和小丁在项目中的行为进行点评？老张是否能够胜任项目经理？【问题2】(8分)请用400字以内的文字从项目沟通管理的角度描述项目中沟通的问题？并分析产生上述问题的原因？【问题3】(9分)请用400字以内的文字描述，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

10.5.2案例分析【问题1】首先看看对项目经理的一般要求：项目经理是大多数系统集成公司中最难选的人，这是因为项目经理既要有实践经验又有理论知识。

不但要有一定的开发经验，有一定资历，还要受过正规的管理专业的培训和训练。

项目经理不仅是项目的执行者，更应该是项目的管理者，负责从项目启动到项目结束的整个项目过程。

一个合格的项目经理至少应该具备以下的素质：(1)广博的知识，包括三个部分。

．项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关的项目管理的工具；．系统集成行业：对信息系统集成领域应该有全面的了解，对与本企业核心业务相关的IT知识有所了解；．客户行业：掌握客户行业的知识，才能找准IT系统和业务运作相结合的点。

(2)丰富的经历。

对于企业来说，如果项目经理在项目管理、系统集成、客户行业三个方面的经历都具备，则是最好的选择了。

(3)良好的平衡能力。

(4)良好的职业道德。

(5)沟通与表达能力。

(6)良好的协调能力。

项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。

项目经理的工作即是对工作进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导作用。

同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。

作为项目的指挥者，项目经理首要担负的职责是对项目的计划、组织和控制。

首先，项目经理要明确项目目标，并就目标与客户取得一致意见。

接下来，项目经理应与他(她)的团队对项目目标进行交流，并让团队参与制定实现目标的计划，这样，才能确保全体达成共识，并对计划更切实地执行。

本题中，主要描述了项目经理老张在沟通方面的问题。

一般来说，人际沟通中有几个禁忌：(1)只想让别人听自己的。

(2)不良的口头禅。

(3)用威胁的语句。

(4)在易受干扰的环境中沟通。

(5)用过多的专业术语。

(6)忽略确认不了解的信息。

(7)只听自己想听的。

同时，项目沟通要把握几个原则：(1)沟通内外有别，对外要一致，一个团队要一种声音说话。

面向不同的对象甚至可以选用特定的发言人。

．本案例中，小丁应该尝试先与项目经理老张进行沟通，在没有与老张进行沟通前而向职能经理进行汇报是不明智的做法。

(2)非正式的沟通有利于关系的融洽。

(3)采用对方能够接收的沟通风格。

(4)沟通的升级原则。

横向沟通有平等的感觉，但合理适用纵向沟通，有利于问题的快速解决。

第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

(5)扫清沟通的障碍，如职责定义不清，目标不明确，文档制度不健全，过多适用行话。

对于本案例，要注意文中关键字句的分析。

通过关键字句的分析来判断老张的行为。

如：“老张为T公司工作了8年，一直做到了高级软件工程师。

”“在公司里备受尊重。

”“老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员。

”“然而这个会谈几乎由老张一个人说，他建议怎样设计，完全不理会小丁的说法。

”10.5.3参考答案【问题1】(8分)根据案例场景描述，可以判断，老张与团队其他成员有着多年的感情基础，了解项目团队的人员，同时老张工作了8年，具备多年的技术经验，有着一定的资历。

，“然而这个会谈几乎由老张一个人说，他建议怎样设计，完全不理会小丁的说法。

”可以判断，老张对小丁缺乏信任、尊重。

作为一个合格的项目经理至少应该具备以下的素质：(1)广博的知识。

(2)丰富的经历。

(3)良好的平衡能力。

(4)良好的职业道德。

(5)沟通与表达能力。

(6)良好的协调能力。

但是老张显然还缺乏其中的部分能力，还没有从技术角色向管理角色进行转变，项目经理的职能无法达到，沟通能力缺乏。

作为项目经理，要能够允许别人发表意见，能够仔细聆听他人的意见，能够说服别人并能够获得理解；项目经理所做的工作要能被整个队伍和环境所接受。

老张从技术人员到了管理岗位后，角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，管理技能没有提高，所以，老张不太适合项目经理的职位，可能更适合作为一名技术经理。

而小丁在项目中也少于积极主动地与老张进行沟通。

【问题2】(8分)本案例中项目经理与技术经理之间存在沟通障碍。

项目经理老张不能正确地从技术角色向管理角色进行转变，缺乏沟通与协调能力。

项目组缺乏一个有效的沟通计划。

技术人员的出身使得他们忽视非正式沟通的方式；IT技术人员习惯使用术语，更擅长跟机器打交道，和管理层的沟通风格有显著差异，常常难以明白彼此的真实含义。

缺乏沟通的基本原则，如沟通升级原则，作为技术经理的小丁应该尝试先与项目经理老张进行沟通，不应该直接向职能经理进行汇报。

此外，在人力资源的管理上也存在问题，总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察老张是否能够胜任项目经理这一职责，此外，总经理在招聘小丁进入项目团队的时候应该充分与项目经理进行协商。

【问题3】(9分)(1)定义项目团队成员各自的职责，确定管理协调人、技术负责人等，各人专注于自己的职责，防止出现本案例中项目经理充当技术发言人的角色。

(2)建立项目文档评审制度，技术事宜采用评审方式，不由一个人的意见决定方向。

(3)建立团队沟通计划，建立沟通原则，如沟通升级原则，重视团队成员之间沟通的重要性。

(4)充分信任团队成员的意见。

对于小丁的问题，将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通，采用非正式的沟通方式进行沟通。

譬如，可以在工作之余喝咖啡之际首先了解一些非工作的情况，然后再考虑针对工作之中出现的问题进行交流。

10.6案例六：项目估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合性管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

10.6.1案例场景软件项目开发通常用LOC(lineofCode)衡量项目规模，希赛信息技术有限公司(CSAI))经过多年的开发，积累了一定的经验数据，经过分析统计发现公司每一万行C语言源代码形成的源文件(.c和.h文件)约为250KB。

现公司承接某一项目，该项目源文件大小为3.75MB,项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元(包括人均工资、福利以及办公费用分摊等)。

现项目经理小丁带领的项目组承接该项目，经过研究，项目组把该软件开发项目分为了需求分析、设计编码、测试和安装部署等4个活动，各个活动顺序进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如表10-4所示。

【问题1】(8分)请计算该项目中1个LOC的价值以及项目的人月均代码行数？【问题2】(8分)项目在开发中，需要使用一些组件，这些组件估计有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70％需要重新测试，请问项目经理该如何安排人力资源的投入？【问题3】(9分)请为项目组计算软件开发中各项活动的时间和项目周期。

10.6.2案例分析【问题1】软件开发的工作量和工期的估算历来比较复杂，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人为的错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远，因此，估算错误被列入软件项目失败的4大原因之一。

软件项目开发通常用LOC(lineofCode)衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数，包括可交付的语句、数据定义、数据类型声明、等价声明及输入/输出格式声明等。

项目经理可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码值。

本题考察项目进度控制中的工作量和工期的估计。

对于问题1:可以直接通过计算而得。

估计项目源文件大小为3.75MB，则可估计该项目源代码大约为15万行。

该项目中1个LOC的价值为：(240×10000)÷150000＝16元/LOC该项目的人月均代码行数为：150000÷240=625LOC/人月项目工作量和工期的估计，通常采用下面几种方法。

(1)Delphi法Delphi法是比较流行的专家评估技术，适用于没有历史数据的情况下，评定过去和将来，以及新技术与特定程序之间的差别。

Delphi法的步骤如下：(1)协调人向专家提供项目规格和估计表格。

(2)协调人召集小组会由专家讨论与规模相关的因素。

(3)专家匿名填写迭代表格。

(4)协调人整理出一个估计总结，以迭代表形式返回专家。

(5)协调人召集小组会，讨论较大的估计差异。

、(6)专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计。

(7)重复(4)一(6)，直到达到一个最低和最高估计的一致。

(2)类比法类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。

该方法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此用好类比多发前提条件之一是建立较好的项目后评价与分析机制；并且对历史项目的数据分析是可信赖的。

其基本步骤如下：①整理项目功能列表和实现每个功能的代码行；②标识每个功能列表与历史项目的相同点与不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方。

③通过步骤(1)和(2)得出各个功能的估算值；④产生规模估计。

软件项目中用类比法，往往还要解决可重用代码量的估算问题。

估计的最好方法就是由程序员或系统分析员详细地考察代码，估算出新项目可重用代码中需重新设计、需要重新编码或修改，以及需要重新测试的代码百分比，根据这3个百分比，可用下面计算公式计算等价新代码行：[(重新设计％＋重新编码％＋重新测试％)÷3]＝已有代码行对于问题2：10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70%需要重新测试，那么其等价的代码行可以计算为：[(30%+50%+70%)÷3]×10000＝5000等价代码行根据该项目的人月均代码行数为625LOC/人月，则需投入人力为5000÷625＝76.9人月。

(3)功能点估计法功能点测量是在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法，通过研究初始应用需求来确定各种输入、输出。

计算和数据库需求的数量和特性。

通常步骤如下：(1)计算输入、输出、查询、主控文件和接口需求的数目。

(2)将这些数据进行加权乘。

(3)估计者对复杂度的判断，总数可以用+25%,0,或一25%调整。

【问题3】进度控制有两个过程：一个是计划，一个是跟踪调整。

进度计划需要两个比较关键的数据：一个是WBS，一个是估计工期。

估计工期一般来说可以根据分项的工时消耗情况与资源配置情况综合得出，WBS则需要一些经验。

这一部分工作不但是进度管理需要，而且是成本管理、质量管理的重要前提。

活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间做出估计。

估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续”所需时间。

活动所需时间估计的工具和方法主要有：(1)专家评审。

通常是要对这个项目的投入进行评估的。

像这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行。

估计所需时间经常是困难的，几因为许多因素会影响所需时间(例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同)，只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。

如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险。

(2)类推估计。

它意味利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础，在以下情况下这种方法常用于估计项目活动所需时间：只有很有限的关于项目的资料和信息。

(例如在早期)类推分析是专家判断的一种形式，以下情况下类推估计是可靠的：．先前活动和当前活动是本质上类似，而不仅仅是表面相似。

．专家有所需专长。

(3)仿真。

仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特·卡罗方法。

在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布，以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布。

本题采用三点估算方法：首先，所需时间Di采用所谓的三点估计的方法。

在估计所需时间时，计算下属三个值。

正常所需时间Mi，乐观估计时间ai，悲观估计时间bi此时，期望值Di为Di＝1/6×(4Mi＋ai＋bi)。

其方差为：σ2i＝[1/6×(bi一ai)]2。

10.63参考答案【问题1】(8分)该项目中1个LOC的价值为：(240×10000)÷150000＝16元/LOC。

该项目的人月均代码行数为：150000÷240=625LOC/人月。

【问题2】(8分)[(30%+50%+70%)÷3]×10000＝5000等价代码行根据该项目的人月均代码行数为625LOCI人月，则需投入人力为5000÷625＝76.9人月。

【问题3】(9分)根据公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。

T需求分析＝(7+4×11＋15)÷6＝11T设计编码＝(14+4×20+32)÷6＝21T测试=(5+4×7+9)÷6=7T安装部署=(5+4×15+13)÷6=13所以，项目完成时间t的期望值T为：T=11+21+7+13＝52天。

10.7案例七：变更控制阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围、工期变更方面问题的叙述，回答问题1至问题3o10.7.1案例场景某大型信息系统工程项目(A项目)由希赛信息技术有限公司(CSAI,乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。

合同签定后CSAI严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。

但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。

于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。

A单位在过去三年中与CSAI签定过两个大合同，CSAI一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此CSAI总经理认为不能轻易得罪A单位。

CSAI同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。

由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即CSAI实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。

而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。

可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。

由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。

甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么？A项目涉及了几种变更类型？变更是否合理？除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更？设计变更将导致什么不良后果？怎样避免设计变更？【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。

【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使CSAI,A单位能够实现双赢？10.7.2案例分析【问题1】本题的考点在于由工期、范围的变更所引发的工程项目质量问题，由于质量问题所造成的损失的责任应当由谁承担。

：很多信息系统工程项目都有定制软件开发，而定制软件开发常常是IT工程项目质量、成本、工期的关键所在，过去，定制软件开发的工程三大目标也是常常出现严重偏离计划的现象。

如质量达不到要求，工期严重滞后，成本失控，这种现象与软件工程项目的特点是紧密相关的。

软件开发是一种类似于科研的工程项目，其需求的不确定性、规模和工作量的不确定性、质量鉴定的不确定性、难易程度的不确定性、人员的不确定性等因素常常成为制约工程三大目标实现的障碍。

在这些因素中，尤其以需求的不确定性所带来的影响为最严重。

而需求的不确定性的关键就在于客户，客户往往对信息工程项目的建设的认识不够深入，几不够重视，也是导致需求频繁变更的重要因素。

当然，客户的现状对于乙方来说是无力改变的，·但乙方可以改变自己，派经验丰富的系统分析员负责需求调研和分析，控制好需求变更。

“客户总是正确的”，几关键的问题是我们怎样去面对。

客户是我们的衣食父母，客户的需求我们总是应当响应的，而且应积极响应。

但我们采取不同的方法去处理客户的要求，就会收到不同的效果。

有的方案能够使甲、乙双方之间实现双赢，而有的方案则会给其中一方带来损失，有的方案或使工程双方都受损失。

A单位是CSAI的大客户，是主要的业务伙伴，因此CSAI通常会加倍重视与A单位的关系，这样，就很可能导致CSAI在处理与A单位之间工程矛盾问题的时候有所顾忌，从而束缚了手脚。

尤其以技术人员担任的项目经理，在处理类似问题时常常经验不足。

在本案例中，A单位所提出的项目变更，隐藏着重大的项目风险，这点，CSAI一般都是能够意识到的，但关键的问题就在于CSAI怎样面对这样的项目风险，采取什么方案来应对甲方所提出的要求。

，好的应对方案将使双方受益，否则，其中一方或双方都会受到损失。

但甲方通常不能引导项目建设的方向，因此，对项目的引导就落在了乙方肩上。

在处理类似这种事件时，CSAI大可不必为了客户情面而该言不言，对项目中所存在的风险要与A单位之间达成一致的意见，并积极提出规避风险的方案，即使CSAI要吃亏，也要把这种吃亏摆在明处，要让甲方了解乙方的困难。

乙方只要有理有据，是可以为此向甲方提出索赔要求的。

但关键的问题就是乙方要以合适的方式让甲方充分了解乙方索赔的理由是合理的。

现在，很多IT企业项目管理工作做得不够好，索赔往往就不大可能成功。

实际上，A单位要求做出项目变更，他们也是了解其中的风险的，作为甲方的领导，他们大多数情况都希望乙方能够积极提出解决问题的方案，只要乙方所提出的方案能够实现甲方所希望达到的目的，其他问题都是可以协商解决的。

作为乙方的项目经理，应当敏锐地窥测到甲方的意图，甲方希望得到什么，接受什么，舍弃什么。

【问题2】一般来说，项目范围的变更会导致项目成本的变更，而项目工期的缩短，意味着将增加工程应急成本，甲方很可能人力资源不够，而如果为应急而从社会招聘熟练、经验丰富的工程师，必然大大增加乙方的项目开发成本。

关于成本方面的变更，乙方可以和甲方协商，要求甲方支付应急成本，由于项目范围变更给乙方所带来的损失，也可以向甲方提出索赔。

但过去很多IT企业无法做到合理地向甲方索赔，主要原因还在于IT企业自身的工程项目管理问题，由于自身管理不善，因此，大多找不到合理、有效的理由来进行索赔。

对于项目的变更，重大的变更，应当和客户签订补充合同，即使不能签订补充合同，也应当针对变更与客户之间有书面的确认文件作为依据。

如果是风险太大的变更，那是非签订合同不可。

变更合同，或签订补充合同的过程，其实也就是让甲方充分了解项目变更给乙方所造成的困难的最好方法之一。

项目的重大变更，通常还需要配合对项目进行重新论证，如果经过论证是合理的，而且甲、乙双方之间签订了补充合同，那么就代表乙方承认了合同变更后相应的权利义务。

这样，如果所一出现的系统事故是由于软件系统质量所造成的，那么，乙方就应当承担相应的责任。

如果项目的变更是由于甲方一意孤行，强压给乙方的，那么，甲方就应当为事故而承担责任。

【问题3】乙方不能因为工期紧张而忽略了软件质量的测试工作，即使由于乙方前期工作疏忽，而承揽下了一个烫手的山芋，乙方也应当把眼光放长远些，不要为眼前利益而使客户的利益受到损害，需知客户在后续工程项目建设中，倾向于选用具有良好信誉的承建单位。

信誉良好的甲方在后续工程项目的建设中，也有弥补承建单位在前期项目中所蒙受的部分损失的情况。

如果乙方忽略了工程质量，那么受损失的不仅仅是甲方，乙方同样会受到损失。

信息化工程项目一般都会约定一定期限的免费维护，工程质量缺陷会导致不良质量成本损失，表现在维护阶段的成本增加，“救火”成本增加，客户信誉丧失等。

10.7.3参考答案【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。

两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面讲，CSAI可以不响应A单位的变更请求。

但从合作伙伴角度讲，A单位、CSAI在协商的基础上同意变更也是可以的。

其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更必然引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。

严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。

对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。

【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。

如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于自乱阵脚，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。

【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。

乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。

乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方索赔。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。

乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

10.8案例八：投标决策与方案选择阅读以下关于信息系统项目管理过程中投标决策方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

10.8.1案例场景在某行业信息化工程建设中，希赛信息技术有限公司(CSAI)已经承接了该行业全国80％的工程项目，各省的建设方案全部采用由CSAI提供的成熟方案，该成熟方案包括网络建设方案、网络设备选型、主机选型、存储备份设备选型、安全方案、行业应用软件方案等，各省项目的平均合同价格大约在1500万元至2000万元。

但该行业某省公司(A单位)在进行方案选择的时候，有CSAI提供的成熟方案，D公司提供的建设方案等。

由于CSAI在该行业有很多成熟的应用，因此A单位倾向于选择CSAI作为中标单位，但由于A单位的信息科技领导有比较丰富的信息系统建设经验，自认为某品牌的设备有什么什么缺点，而某品牌的设备有什么什么优点，于是要求CSAI将方案按照A单位领导意图进行修改。

CSAI按照A单位的要求，将建设方案中主机设备选型更改为由另外一个厂家生产的小型机服务器，这样，CSAI如愿以偿地获得了项目建设合同。

CSAI在与A单位签订项目建设合同之后，虽然CSAI也组建了项目小组，选派经验丰富的高级工程师负责整个项目的实施，在工程正式实施前，制订了项目进度计划、质量保证计划、成本控制计划。

但随着工程项目的展开，问题逐步暴露了出来，以前成熟的网络建设方案、存储方案、安全方案，由于部分设备选型的变更，CSAI不得不面对设备不熟悉所带来的技术问题，解决这些技术问题，耗费了大量的时间，在一定程度上阻碍了工程的进展。

更为严重的问题是，由于小型机主机设备品牌型号的变更，导致操作系统的变更，而操作系统的变更又使CSAI不得不专门为A单位的这个项目进行应用软件移植，为此，CSAI为进行软件移植而安排的软件开发工程师为12人左右。

由于应用软件系统规模较大，需要进行移植的软件代码量也很大，虽经过CSAI开发人员的辛苦努力，应用软件移植工作算是完成了。

为此，CSAI为进行软件移植也耗费了很大的代价。

可是，由于行业应用的特点，功能需求时常在发生变化，A省的系统虽然投入了运行，但根据行业发展的需要，A省也必须实现变更后的所有功能需求。

但项目已经验收，CSAI所留下来的软件维护人员只够维护一个通用版本的软件功能修改，即只能照顾到那些使用同一版本的省份，A省的软件功能的修改维护工作就跟不上，而且，由于CSAI同时维护两个应用软件版本，软件人员时常出现失误使A省的应用受到较大的影响。

由于CSAI的维护工作跟不上，使A省在行业评比中，常常被中国总公司通报批评，于是，A单位根据项目建设合同的约束，要求CSAI按照承诺的维护条约执行，否则将通过法律途径追究CSAI的责任。

【问题1】(8分)请以200字内回答，你认为A单位的建设方案选择存在哪些问题，请你帮助A单位进行项目建设决策。

【问题2】(8分)请以200字内回答，作为CSAI,在此项目的投标中存在哪些问题，你认为CSAI还有更好的选择吗？为什么？【问题3】(9分)请以300字内回答，若CSAI的维护工作跟不上应用需要，CSAI是否应当承担法律责任？如果继续按照A单位的设备选型，继续与CSAI合作，请发表你的看法。

10.8.2案例分析【问题1】我们在做交通工程新项目、建筑工程新项目的时候，我们可以非常容易地使用一种品牌的材料替代另外一种品牌的材料，也可以非常容易地变更建设方案。

但信息系统工程的建设有其特殊的特点。

当我们在进行工程项目方案选择的时候，最好是选择成熟的应用建设方案，特别是我们的应用软件(行业应用软件)，最好要和大家保持同样的版本。

这样，项目在建设的过程中，工程双方都将受益。

对于承建方来说，可以很容易地完成工程项目的建设任务，而对于建设方来说，其应用系统能够和行业应用保持同步，省心、省力、省投资。

A省单位信息科技人员，可能曾经主管过本公司其他信息应用系统建设，有一定的信息系统建设经验，对曾经成功的建设项目怀有眷念，或由于怀旧思想的影响，对CSAI的项目建设方案有太多看法，或想展示一下自己的才华等，而要求CSAI按照他的要求更改系统建设方案。

当然，他所选定品牌型号的设备可能在某些方面具有优势，但这并不是主要的权衡因素，CSAI所选择的品牌型号也同样有其优势，但两种设备选型到底各自有多少优势呢，各自的负面影响又考虑过多少呢，需知应用软件的开发移植就将成为令双方头痛的问题。

【问题2】作为CSAI，为了得到工程项目而不择手段，这是鼠目寸光。

CSAI按照A单位的要求更改了系统建设方案，当然能够得到A单位的好评，也增加了他们在竞标上的砝码，再加上CSAI已有80％的市场占有率，无疑，投标竞争的天平倾向了CSAI。

但是CSAI所得到的却是个烫手的山芋，CSAI占据全国80%的市场份额，其他省份的应用软件都是一个版本，而唯独A单位是单独的一个版本，CSAI不得不为这个单独的版本开发而耗费大量的人力资源，实在是得不偿失。

即使CSAI为市场占有而考虑，CSAI确实如愿以偿地得到了市场，但CSAI的目的终究是要赚取利润，而A单位所选定的设备型号也不可能在后续工程中被迅速淘汰，因此CSAI即使拿到了后续工程，也同样长期面对着大量的应用软件代码移植，长期占用大量的人力资源，CSAI多做这么一个省份，未必就能够得到多少利润，更大的可能是鸡肋。

A单位的信息科技人员坚持让CSAI修改项目建设方案，当然有其固有的情结。

而作为CSAI,说服A单位采用CSAI所提供的成熟方案是上上之策，这就需要CSAI的售前工程师具备更好的素质。

面对这种特别挑剔的客户，投标单位当然得多动脑筋，销售人员、技术人员要密切配合，从多个侧面同客户做工作，如果客户在技术方面是特别强、特别挑剔的，那么，投标单位所派出的工程师的资历、水平就不应当在客户之下，尤其对于像这样特别挑剔的、完美型的科技人员。

成熟的IT系统集成商，也应懂得适当地取舍，不是自己业务发展的主流，也不是自己的战略性业务资源，宁可让与其他IT集成商。

我们时常看到外资企业的兼并、转卖，这都是外资企业整合业务资源的手段，集中精力做自己擅长的业务，做强、做大，比片面地追求市场占有率更有效。

当然，作为视市场为生命的IT集成企业，如果一定要想以占据市场占有率为目标，那么，针对这样的工程项目，CSAI在承接项目的时候，就应当预先做好准备，如怎样保证工程项目的建设质量，怎样降低工程成本，以什么方式赢利，如果遇到工程质量事故怎样应对，等等。

【问题3】A单位工程项目在建设的后期及运行维护的过程中所出现的一系列问题，根本的原因还是项目建设方案的选择失误，A单位也有一定责任。

但责任归谁，就要看工程项目的建设合同怎样签订了，一般来说，IT工程的建设合同包含一年左右的免费维护期，但大多数免费维护都限于更正型维护，而功能增强型维护则要另外收取费用，如果在增强型维护中，A单位所支付的工程款足够CSAI维持一个软件移植小组的费用开支并有适当利润，那么，CSAI才会为此而投资，即使这样，CSAI所得到的利润远比其他80％市场占有中的其中任何一个省公司同类项目所得利润少，或A单位所支付的项目款将比其他省公司所支付的项目款多很多。

信息系统工程项目的建设，由于建设方案选型的失误，导致工程项目失败的现象，建设单位所受到的损失也是难免的。

在这种情况下，承建单位不是因为自己主观上不去维护客户的利益，而是由于他这样做的成本太大了，而且，现在的信息应用系统多是采取螺旋型开发方式，承建单位要长期为这些应用系统的开发而同时支持多个版本的话，就需要承建单位有高度成熟的过程能力，成熟的管理经验，优秀的团队，特别是要有合理的利润支撑。

否则，承建单位是难以做到同时高质量地支持多个应用软件版本的。

作为甲方，如果总认为：“我是上帝，我说怎么办，乙方就得怎么办”，这种思路也存在很大问题，我们也不得不客观地面对现实，不要等问题出现了再去想办法解决。

如本案例，CSAI在安排软件开发，功能增强型维护，软件缺陷测试解决的时候，肯定是首先考虑80％使用统一版本的省份，这样A省就会陷入长期得不到良好支持的局面。

10.8.3参考答案【问题1】(8分)4A单位在信息系统建设方案选型方面经验不足，应意识到应用软件移植的困难，以及由软件移植所带来的软件系统故障及维护的困难。

A单位若坚持选自己认为好的设备选型，特别是应用软件操作系统。

那么，就应当选择与所选定设备型号(特别是操作系统)一致的建设方案的投标单位。

如果选择CSAI,那么就应当选择与CSAI所提供的设备型号(特别是操作系统)一致的，以减少软件移植工作量，降低投资，提高工程质量。

【问题2】(8分)CSAI最好的策略是选派优秀的资深技术人才与A单位的技术主管沟通，说服A单位接受CSAI的项目建设方案。

CSAI单纯考虑市场占有率是一个失误，应权衡因软件移植所带来的成本增加、质量降低、客户信誉丧失等所造成的损失。

若A省单位的项目建设并非CSAI的战略性业务资源，则CSAI可以考虑放弃。

【问题3】(9分)信息应用系统的建设，一般都要约定一定期限的免费维护，但这些免费维护大多都针对运行维护、系统缺陷，即更正型维护，功能增强型维护要视合同具体约定。

若是CSAI原因而不能保证维护质量的，则CSAI应承担法律责任。

若是功能增强型维护，又未签订合同约束条款，则CSAI可以不承担责任。

当然，CSAI如此做，所带来的后果就是客户信誉的丧失。

若在后续工程项目建设中，仍然继续使用以上设备选型，则CSAI和A单位所遇到的矛盾也将继续，软件移植工作量问题，投资、工程成本和利润问题，信息系统建设质量问题，等等，合同双方都将为此而继续付出较大的代价。

10.9案例九：进度和成本阅读以下关于信息系统项目管理过程中进度管理和成本管理等方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

10.9.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家专门从事系统集成和金融信息系统应用软件开发的公司，目‘前有员工60多人，公司下设项目管理部、市场部、软件研发部、系统集成部等8个部门。

其中项目管理部门主要负责技术路线、研发人员培训和项目管理审批等工作；市场部主要负责该公司服务和产品的销售工作，市场部销售人员将公司现有的软件产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给公司项目管理部门，项目管理部门再根据软件研发部人力资源情况，安排软件的研发工作。

软件研发部共有开发人员21人，主要是进行软件产品的研发，以及根据客户需求进行应用软件的开发。

半个月前，市场部与某某银行签订了一个银行信贷业务系统的软件开发项目。

合同规定，系统必须在该年度12月1日之前开发完毕，并且进行为期一个月的试运行，在第二年1月1日正式投入运行。

合同签订后，项目于8月20日正式立项，一张工被指定为该项目的项目经理。

张工在CSAI做过了3年的金融信息系统应用软件研发工作，有较丰富的项目经验。

此前张工在CSAI主要从事系统设计和编码等工作，但作为项目经理还是第一次。

项目组共有6名成员，系统分析师1名(由项目经理张工兼任)，高级程序设计人员2名，程序员2名，项目秘书兼文档编写人员1名。

除项目秘书为多项目共享外，项目组其他成员均全程参加项目。

测试和质量保证工作由公司相关部门完成，人员不划入项目组。

此前，张工与其中一名高级程序设计人员一起参与过几个项目，彼此比较了解，而项目组内其他人员完全按照公司项目管理部门的安排。

项目启动后，张工制订了一份项目进度计划，简单描述如下为：(1)8月20日一9月10日需求分析(2)9月11日一9月31日系统设计，包括概要设计和详细设计(3)10月01日一11月21日编码(4)11月22日一11月31日系统测试(5)12月01日一12月31日试运行但在9月27日张工检查工作时发现详细设计刚刚开始，9月31日肯定不能按进度完成系统设计。

【问题1】(8分)请用300字以内文字结合你本人的实际经验，说明信息系统研发项目中进度估算中不精确的主要原因，进度估算和成本估算的关系怎样？【问题2】(8分)请用200字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈张工在项目的管理中存在哪些问题。

【问题3】(9分)请用400字以内文字对张工解决此问题提出建议。

10.9.2案例分析信息系统项目的工作量和工期的估算历来是比较复杂的事，因为信息系统本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具缺乏，以及一些人为错误，导致信息系统项目的规模估算往往和实际情况相差甚远。

因此，估算错误已被列入软件项目失败的四大原因之一。

前面讲过，进度的控制始于工作量的估算，工作量估算合理，工期和资源投入自然也就合理，·反之，一个错误的工作量的估计会导致一个不现实的计划产生，以至于进度控制失去意义。

软件开发项目通常用LOC(LineofCode)衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言(JobControlLanguage,JCL)语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。

项目经理可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码价值。

例如，某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件(.c和．h文件)约为250KB。

某项目的源文件大小为3.75M8,则可估计该项目源代码大约为15万行，该项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元(包括人均工资、福利、办公费用公摊等)，则该项目中1LOC的价值为：(240×10000)=150000＝16元/LOC该项目的人月均代码行数为：1500000÷240＝625LOC/人月【问题1】尽管有很多进行项目进度估算的辅助工具和技术，但是信息系统项目进度估算仍然非常不精确，特别是那些涉及新技术的开发项目。

总结一下，造成进度估算中不精确的主要原因包括：(1)为大型软件项目做估算是一项复杂的任务，需要巨大的努力。

在不掌握需求和项目需求十分复杂时，估算工作常常变得很困难。

很多项目的进度估算必须迅速进行，并且是在明确系统需求前做出的。

一般而言，要很精确的估算很难，相对晚期的估算常常比早期的估算数据更精确。

在项目的不同阶段进行估算也是十分重要和必要的，项目经理要控制每个估算的合理性。

(2)对项目的需求理解不够深刻，进度估算工作中任务细分程度不够。

事实上，在完成需求调研后对系统各方面需求有了较好了解后，再进行项目的进度和成本估算更符合信息系统开发的实际工作情况。

特别需要把握好进度估算工作中任务细分的程度。

(3)进行软件开发项目估算的人员常常没有太多的估算经验，往往没有可信的绩效历史数据可供参考。

主要是国内软件企业项目管理方面比较落后，很少有高质量的历史项目估算信息可供参考。

(4)客户方面或合同往往给项目限定了关键时间线，进度估算受关键时间线的影响，客观程度下降。

很多时候为了得到一份合同，估算人员常常会失去估算的客观程度。

(5)项目经理有低估的倾向。

项目经理一般以自身的技术和业务能力为基础进行估算，而忽视了项目组成员间的水平差距，或者对部分人员的执行任务的能力缺乏充分的认识。

进度估算和成本估算关系非常密切，成本估算实质上是对进度估算数据作简单的财务运算。

【问题2】根据案例场景的描述，张工在项目的管理中存在的主要问题包括：．进度计划没有依据，完全根据合同的要求来划分时间段；．对项目组成员的技术和业务能力了解不够深入，缺乏客观的衡量基准；．进度计划不够详细，工作细分不够。

一般需要在完成需求分析后，制定一份详细的进度计划；．检查工作周期太长，发现问题已无法挽救，造成比较大的损失。

在对项目进行进度和成本估算时，应该避免以下的常见错误。

(1)草率的估算。

由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫进行真正的准备的情况下做出成本估算。

如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验。

(2)在项目范围尚未确定时就进行估算。

在信息系统中这也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。

(3)过于乐观或者保守的估算。

过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。

而过于保守的估算也会由于Parkinson定律(时间充裕时，工作随之膨胀，收入增加时，花销随之增长)也会对项目造成不利影响，甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。

【问题3】对张工解决此问题提出建议：首先通知客户、领导项目的情况，做好延期准备；慎重考虑是否增加人手，一般情况下不要增加人手；通过适当加班(过多则导致工作效率下降)；项目后期作总结，避免类似问题重复发生。

10.9.3参考答案【问题1】(8分)信息系统研发项目中进度估算中不精确的主要原因包括：(1)为大型软件项目做估算是一项复杂的任务，需要巨大的努力。

(2)对项目的需求理解不够深刻，进度估算工作中任务细分程度不够。

(3)进行软件开发项目估算的人员常常没有太多的估算经验，往往没有可信的绩效历史数据可供参考。

(4)客户方面或合同往往给项目限定了关键时间线，进度估算受关键时间线的影响，客观程度下降。

(5)项目经理有低估的倾向。

项目经理一般以自身的技术和业务能力为基础进行估算，而忽视了项目组成员间的水平差距，或者对部分人员的执行任务的能力缺乏充分的认识。

进度估算和成本估算关系非常密切，成本估算实质上是对进度估算数据作简单的财务运算。

【问题2】(8分)张工在项目的管理中存在的主要问题包括：(1)进度计划没有依据，完全根据合同的要求来划分时间段。

(2)对项目组成员的技术和业务能力了解不够深入，缺乏客观的衡量基准。

(3)进度计划不够详细，工作细分不够。

一般需要在完成需求分析后，制定一份详细的进度计划。

(4)检查工作周期太长，发现问题已无法挽救，造成比较大的损失。

【问题3】(9分)对张工解决此问题提出建议：(1)首先通知客户、领导项目的情况，做好延期准备。

(2)慎重考虑是否增加人手，一般情况下不要。

(3)适当加班(过多则导致工作效率下降)。

项目后期多多总结，避免类似问题重复发生。

10.10案例十：项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动、项目经理角色和定位方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

10.10.1案例场景F公司是一家工贸型的国有企业集团，现有总资产9.85亿元，净资产4.8亿元，员工10800余人，占地900多亩。

集团公司经营分工业和商业两条线，工业有绢纺织厂、毛纺织厂、纺织厂、针织厂、印染厂等23家厂和公司；商业有百货、医药、食品、饮服、糖烟酒、五交化、水产等20家公司和工厂。

该公司的IT部门包括系统规划部和项目研发部，由这两个部门共同负责集团公司的信息化建设。

其中系统规划部负责信息系统的总体规划，招标文件准备和供应商选择等。

项目研发部负责项目实施、二次开发和维护阶段的技术问题。

李工是项目研发部的部门主管，技术水平一流，在团队乃至整个公司都很有影响力，但是对公司其他部门的业务不是很熟悉，而且李工性格比较内向，不太擅长沟通协调。

系统规划部的部门主管王工则沟通能力特强，对公司各部门业务相当了解，却缺乏软件技术方面的知识和项目管理经验。

两年前F公司的主要竞争对手G公司和H公司都投入了较大资金进行自企业资源计划系统ERP的建设，在生产成本、产品质量、管理水平等有了明显的改善和提高，对F公司的产品销售产出起到了直接影响，当年绢纺织、毛纺织、纺织等产品市场份额萎缩了5%0针对该状况，公司系统规划部向董事会提交了投资5000万元建设企业资源计划系统ERP的提案，最终经过公司董事会讨论后获得同意。

为加快项目实施周期，决定采购ERP供应商成熟的产品进行二次开发。

经过招投标等程序，最终选择了国内某ERP供应商的GoodERP8.0产品。

项目启动后，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。

到底是选系统规划部李工还是项目研发部王工，或者从外部招聘新的项目经理，F公司高层领导张总比较难以决策。

正在这时，有人给张总提了个建议：干脆实行“双项目经理”，由李工和王工共同承担项目经理这个角色。

在职位上两个人是平等的，张总指定其中一人为对公司负责的人，由其负责面对公司高层领导，而项目中的各种计划、决策、实施则由两人互补长短来进行。

“双项目经理”这种说法张总还是第一次听说。

不过想来想去，他觉得李工和王工实在都算不上项目经理的最佳人选，从外部招聘新的项目经理则需要考虑更多风险因素，但如果实行“双项目经理”，又需要两人有非常高的默契协作能力……【问题1】(8分)请用200字以内文字说明信息系统建设项目启动的一般原因。

【问题2】(8分)请用200字以内文字结合你本人的实际经验，对信息系统项目中实施该种模式的“双项目经理制”可行性做出评述。

【问题3】(9分)请用400字以内文字对张总解决此问题提出最合理的建议。

10.10.2案例分析【问题1】项目机会研究是项目立项的第一步，其目的是选择投资机会，鉴别投资方向。

国外投资者一般从市场和技术两方面寻找项目投资机会，但在国内必须首先考虑到国家有关政策和产业导向。

(1)从政策导向中寻找项目机会项目机会研究的政策导向性依据主要包括国家、行业及地方的科技发展和经济社会发展的长期规划与阶段性规划，这些规划一般由国务院、各部委、地方政府及主管厅局发布。

主要包括国家科技攻关计划、国家高技术研究发展技术(863计划)、国家高新技术产业化计划和电子信息产业发展基金。

(2)从市场需求中寻找项目机会除基础性研究项目、公益性项目，以及涉及国防和国家安全的项目外，绝大多数投资项目都要从市场中取得回报。

市场需求是决定投资方向的主要依据，投资者应从市场分析中选择项目机会。

市场分析是一项非常复杂的工作，不仅应客观地分析市场现状(是供不应求，还是供过于求)，还应科学地预测未来市场的发展趋势(高速成长，平稳发展，还是逐渐衰退)。

更重要的是，必须清楚地了解主要竞争对手的产品、市场份额，以及他们正在做什么、下一步打算做什么。

市场分析必须考虑到潜在的市场风险，应该考虑到最坏的可能，以及出现这种最坏可能的概率是多少、可采用什么办法规避风险。

但投资者也应意识到，没有任何风险的项目是不存在的，风险中往往蕴藏着机会，风险大的项目可能的赢利也要大一些。

投资者应根据自身的经营策略与资金性质，决定可以接受的风险程度。

(3)从技术发展中寻找项目机会信息技术发展迅速，日新月异，新技术也会带来新的项目机会。

例如，中文桌面出版系统原来主要针对纸媒体的印刷出版，随着网络技术的迅速发展，传统的桌面出版系统有必要发展为纸面出版与网络出版于一体的泛出版(Pan-publishing)系统。

目前网络技术、移动通信技术、中间件技术、嵌入式技术、信息安全技术、电子支付技术、新一代因特网技术发展较快，基于这些新技术的应用系统前景广阔。

(4)从特定事件中寻找项目机会除了以上谈到的从政策导向、市场需求和技术发展中寻找项目机会之外，有时特定的事件也能给我们带来项目机会。

例如，2001年泼水节期间，中国贝叶文化研究会决定出版西双版纳傣文古籍《中国贝叶经全集》100卷，但当时的傣文计算机排版系统只能处理1955年简化之后的西双版纳新傣文。

为了完成《中国贝叶经全集》的出版，2003年1月1日，一套能同时处理西双版纳新老傣文的新一代傣文出版系统应运而生。

信息系统项目，就是在项目组织选择投资机会、鉴别投资方向的过程中得到启动的，总结一下信息系统建设项目启动的一般原因可包括：．支持明确的企业战略和商业目标；．较好的内部收益率(IRR)、净现值(NPV)和合理分回收期；．支持明确的商业目标；．作为抗衡竞争对手类似系统的手段．更好地支持管理决策。

【问题2】项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。

具体来讲表现在以下几个方面：(1)项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务。

项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“运作”中某些过程分离出来，加上起点和终点当做项目来处理，以便在其中应用项目管理的方法。

(2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。

项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。

(3)项目管理的组织具有特殊性。

项目管理的一个最为明显的特征就是其组织的特殊性，项目管理的组织是临时性的、开放的。

项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。

(4)项目管理的方式是目标管理。

项目管理是一种多层次的目标管理方式。

由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。

项目管理者只能以综合协调者的身份，向被授权的专家，讲明应承担工作责任的意义，协商确定目标，以及时间、经费、工作标准的限定条件。

此外的具体工作则由被授权者独立处理。

(5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。

项目管理是目标管理，由于项目团队所有成员的行为都是促使目标的达成，因此项目系统管理需要集中权力以控制工作正常进行。

由此可见，项目经理是一个关键角色。

项目经理对项目结果全面负责是项目的基本准则。

(6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。

由于项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。

所以，有人认为，项目管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一起工作，以完成预定的使命和目标。

(7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。

项目管理采用科学先进的管理理论和方法。

如采用网络图编制项目进度计划；采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理等。

根据对信息系统研发过程项目管理特点的分析，项目经理对于项目而言是一个综合者的角色，项目经理对项目目标的实现负责，是项目的灵魂。

需要注意的是项目经理的工作权限与项目组织结构类型和上级组织对项目经理的授权级别。

表10-5为不同组织结构下项目经理的角色。

案例中提出了实施“双项目经理制”的模式，是和项目管理理念相矛盾的。

项目经理需要对项目负责，若出现两个平等的项目经理，则会出现以下一系列问题：该谁来承担项目的主要责任，问题的推诱会导致项目的延迟完成；团队向哪个经理汇报工作，多重汇报关系是项目管理的大忌；无法确保两个平等项目经理间的紧密沟通；部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务？作为部门经理，在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益。

【问题3】在信息系统开发行业对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但“项目经理必须要善于沟通”这条原则永远都是不变的。

王工可以在李工的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不可行。因此建议任命王工为项目经理，主要负责沟通交流汇报等工作；李工为副项目经理，主要负责技术层面和项目进度方面的问题。当然王工在项目工作中需要特别注意尊重李工提出的技术方面意见，发挥项目领导的个人魅力，从F公司信息化建设总体利益出发，进行密切的合作，避免钩心斗角的事件发生。这是项目最终成功的关键所在。

10.10.3参考答案【问题1】(8分)信息系统建设项目启动的一般原因包括：

(1)支持明确的企业战略和商业目标。

(2)较好的内部收益率(IIT),净现值(NPV)和合理分回收期。

(3)支持明确的商业目标。

(4)作为抗衡竞争对手类似系统的手段。

(5)更好地支持管理决策。

【问题2】(8分)信息系统项目中实施该种模式的“双项目经理制”不可行，是和项目管理理念相矛盾的。

项目经理需要对项目负责，若出现两个平等的项目经理那会出现以下问题：

(1)该谁来承担项目的主要责任，问题的推诱会导致项目的延迟完成。

(2)团队向哪个经理汇报工作，多重汇报关系是项目管理的大忌。

(3)无法确保两个平等项目经理间的紧密沟通。

(4)部门间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务？作为部门经理，在遇到困难的时候势必会维护自己部门的利益。

【问题3】(9分)任命王工为项目经理，主要负责沟通交流汇报等工作；李工为副项目经理，主要负责技术层面和项目进度方面的问题。

在信息系统开发行业对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但“项目经理必须要善于沟通”这条原则永远都是不变的。王工可以在李工的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不可行。当然王工在项目工作中需要特别注意尊重李工提出的技术方面意见，发挥项目领导的个人魅力，从F公司信息化建设总体利益出发，进行密切的合作，避免钩心斗角的事件发生。这是项目最终成功的关键所在。